河北省企业联合会常务副会长、河北省企业管理现代化创新成果审定委员会常务副主任刘建业一行到河北国控北方硅谷园区、张家口弘基实业集团调研
10月20日，河北省企业联合会常务副会长、河北省企业管理现代化创新成果审定委员会常务副主任刘建业一行到位于张家口市的河北国控公司北方硅谷高科新城产业园区进行调研咨询。在座谈会上，河北国控公司董事长王金洲同志介绍了河北国控公司的整体情况，园区副总经理王鲁同志介绍了北方硅谷园区项目建设发展情况，参会的还有公司领导层：石志超、孙金光、牛玉科、严国栋、辉金波、刘文卿、吴伶伶、王泓宇等几位同志。刘建业常务副会长对国控公司和国控北方硅谷园区的发展给予了高度评价并对今后的发展重点讲了以下四点意见：
一、国控北方硅谷园区2016年审报的《金融助力产业园区模式的创新与实践》管理创新成果站位高、创新性强、实践性强、推广性强、撰写规范，经济效益、社会效益、环境效益显著，荣获了河北省企业管理现代化创新成果一等奖，并被河北省企业管理现代化创新成果审定委员会推荐上报国家参评国家级奖项。为推动国控管理创新健康发展，国控应进一步健全管理创新体制、机制和制度。
这项成果实际上是企业业务层发展战略顶层设计。应按照国际上通用的SMART科学方法进一步完善和提升，重点抓好五大环节：入园标准、投资标准、投资平台建设、投资项目评价及诊断团队建设、园区品牌建设。这是确保园区健康、持续发展的关键。
二、要充分利用好省政府授权的资本运营试点企业的重大发展机遇，促进国控结构调整和转型升级。资本运营需要四大支撑：一是资本运营人才团队，二是资本运营平台（体制、机制、制度），三是资本运营所需的整合、重组资源，四是响亮的企业品牌。选择兼并、收购、重组、整合对象，必须坚持“吃得进、咽得下、全消化、全吸收、补短板、扬优势、快发展、低成本、高效益”的原则。特别值得注意的是，兼并、收购后，有一个绕不开、躲不过的关键难题，就是整合，有三大挑战：一是人员的整合，主要是关键技术人才的整合，难点是核心精神文化的整合，全球实践证明，70%的并购整合失败的原因就是精神文化融合的失败；二是整合速度，既快不得，也慢不得。不能快的原因主要还是精神文化的整合，慢不得的原因有两个方面：第一是机遇问题，慢就意味着丧失或错失市场机遇，越慢丧失机遇的风险就越大，太慢就必然会丧失重大机遇，甚至会拖累并购企业陷入困境乃至绝境；第二是并购企业在财务上承受的压力，越慢财务压力会越大，甚至造成资金链断裂，把企业拖垮；三是系统合。技术、人才是企业成功的重要条件，但不是充分条件，还必须结合其他相关要素和能力才能形成应有的价值创造功能。
为提升国控资本运营试点水平，首先必须面向内部，对国控自己的五大业务板块进行精准整合。在国控的传统产业中，大部分是原省委企业工委所辖企业，其特点是数量多、规模小、负债多、效益低、竞争力差。对内整合的重点是这些企业。通过整合，汇聚优势、精干主体、甩掉低效或亏损产品，去掉落后产能，关闭僵尸企业，从而提升规模经济水平，增强发展能力，为做强、做优、做大提供必须条件。
三、抓好信息化建设。
网络化、信息化、数字化建设是国控北方硅谷园不断发展壮大的一个基础保障因素。以信息流引导资金流，是投资决策的可靠依据。信息化建设可以说是资金密集型工程。为了最大限度的节省投资、快速推进、高效运营，必须认真依循诺兰模型来进行信息化建设。诺兰模型把信息化建设分为六个阶段，既不能缺失，也不能颠倒：第一是初始阶段，购买第一台计算机初步开发管理应用程序，一般先在财务部门应用；第二是普及阶段。计算机应用扩张到多部门，但存在信息孤岛，数据不一致，也不能共享，数据冗余。第三是控制阶段。加强计算机统一管理并开始向数据管理为主转变；第四是集成阶段。对子系统的硬件重新连接和组合，建立集中式数据库；第五是数据管理阶段。方法库、模型库逐步完善，硬件投资基本完成，主要是对数据管理的应用；第六是成熟阶段。信息系统可以满足各单位、各部门、各管理层级的需求与共享。
四、要充分认识技术创新和管理创新的关系。企业要素分为有形要素和无形要素。有形要素必须通过科学管理才能形成价值创造能力。在一定的外部环境下，如果有形要素不变或相对稳定，管理水平越高、越先进、越精细，其价值创造水平就越高，或者说产出就越多、越好。企业的无形要素是有形要素通过科学的管理形成价值创造能力后，在长期的运营中沉淀、积累出来的，从而使企业的核心要素、核心能力不断壮大和提升。技术创新主要是增加有形要素种类、提升有形要素品质；管理创新主要是提升有形要素结构水平和组织结构水平，建立、健全、完善规章、制度，创造新的运营模式。技术创新和管理创新是“径”和“纬”的关系，也是互补的关系，又是互相依存的关系。所以，在企业生存、发展的全过程中，必须与时俱进的同时在技术创新和管理创新两个方面下大功夫，用大力气，不可有偏废。
刘建业常务副会长的讲话得到了与会全体人员的热烈欢迎和高度评价。会后刘会长一行到园区入驻企业“爱泊车”智慧互通科技有限公司进行了参观。
10月21日，河北省企业联合会常务副会长、河北省企业管理现代化创新成果审定委员会常务副主任刘建业一行到张家口弘基实业集团进行调研咨询。张家口弘基集团副总经理赵秉印等五位领导参加了座谈，赵秉印副总经理介绍了企业生产经营和管理创新有关情况。经过简要地交流、询问、沟通之后，刘建业常务副会长讲了三点意见：
一、弘基实业集团2016年申报的《坚持绿色发展、构建以马铃薯生产加工为核心的产业链》管理创新成果，是全省农产品深加工领域管理创新的首创，也是弘基实业集团第一次审报的管理创新成果，荣获河北省企业管理现代化创新成果一等奖，我在此表示热烈的祝贺！
二、做强做优做大马铃薯产业。在我国食材结构调整中，发展马铃薯产业链得到了国家政策的大力支持。张家口是我国马铃薯种植的传统地区，有着得天独厚的自然条件，发展空间巨大。但马铃薯深加工的链条和消费链条尚处于“又细又短”的状态，只要科学引导并大力营造马铃薯舌尖上的文化，我坚信，在我国食品结构中，以马铃薯为食材的深加工食品会占据越来越重要的位置，会占有越来越大的比重，需求链条会持续变宽变长，需求品质会持续攀升，需求结构会持续优化，为适应这种需求变化，弘基实业集团应该成为马铃薯育种、种植、仓储、深加工、营销、服务为一体的马铃薯产业化龙头企业。马铃薯优种培育要不断更新换代；马铃薯种植要不断提升“公司+基地+农户+合作社”扩张模式，在不断提升规模经济水平的同时，不断提升机械化、自动化、智能化、信息化水平；马铃薯深加工是这个产业链条中最大的支撑，最强的动力源。从全球看，当前马铃薯食用分两大类：一类是作为蔬菜食用，常与肉类和辣椒相配，如炒土豆丝、土豆丁、土豆片等；另一类作为主食像红薯那样蒸熟吃或在西餐中做成土豆泥或烘焙成脆土豆条及土豆片。在我国已开始把马铃薯加工成面粉，与小麦粉按3：7的比例混合后加工成馒头、花卷、蒸饺、糕点等，但这还处于体验阶段，供给商和供给量很少，但已极大的吸引了体验者，已充分证明市场广阔且需求潜力巨大，将成为中国家庭和饭店不可缺少的多营养、绿色、保健食材和食品。建议弘基实业集团在马铃薯产业发展战略中把以下三项工作做为三大推动力：一是设立专门马铃薯深加工研发中心；二是营造马铃薯舌尖文化并大力宣传；三是首先在全国一级城市培育布局合理的以马铃薯面粉和小麦面粉混合粉为食材的系列食品体验饭店。
三、股权是最有效的长效激励机制。“企业20%的人才创造了企业80%的财富。”这生动的体现了人才对企业的贡献。“股聚人散，股散人聚。”这生动体现了股权对凝聚人心的重大作用。这两句话是全球企业界公认的。任何企业都是有生命周期的。成功企业可以形成完整的生命周期四个阶段：即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、协作阶段。四个阶段的价值创造有不同的特质。创业阶段的价值创造，主要靠的是“老板+资本+抄袭”；成长阶段的价值创造主要靠的是“老板+资本+人才+仿制”；成熟阶段的价值创造主要靠的是“人才+创新+品牌”；协作阶段价值创造主要靠的是“一流人才+一流创新+一流品牌+一流协作”。所以，当一个企业发展到成长阶段后，就离不开人才团队。当然，人才团队中包括老板。从这个阶段开始，如果企业的股权乃由老板和合伙人全部占有，人才就会产生不满，如果这个企业进入成熟期后，产权或股权仍然由老板和合伙人独占，那么，人才流失和人才短缺的问题以及难以引进人才和难以留住人才的问题就会越来越重，导致企业陷入困境甚至衰败。所以企业在产权制度上必须适时进行改革，按贡献大小、能力大小、职位高低等条件让全体员工，特别是关键人才占有合理的股权。可以采取期权股与产权股相结合，购股与赠股相结合。不断健全和完善股权分配、购买及期权转为产权股的机制和制度。总之，通过产权制度改革，使全体员工，特别是关键人才成为企业的主人，最大限度激励全体员工积极性和创造性，与企业共兴衰，共存亡。
刘建业常务副会长的讲话，得到了与会企业领导的高度评价。