构建结构调整和转型升级“双模型”，
为企业做优做强做大保驾护航
河北省企业联合会 刘建业
企业在其生命周期进程中，至少经历三大不同质的转型升级：一是从创业期向成长期的转型升级；二是从成长期向成熟期的转型升级；三是从成熟期向协作期的转型升级。不同阶段转型升级的内容、任务、目标由企业生命周期各阶段发展战略及当期的宏观环境如国家经济社会发展规划及战略、方针、政策导向，全球经济一体化发展趋势，全球科学技术发展趋势，全球所处行业发展趋势及竞争态势等相关因素决定。
在企业生命周期各阶段内，还存在着有规律的结构调整。成功的、持续的、适时的、适度的结构调整成果的量变积累，是实现转型升级质变的必须，是推动企业生命周期阶段性攀升的基本动力。
企业有什么样的业务结构，就需要有什么样的要素结构，两者的匹配水平决定了企业效率、效益和市场竞争力水平。所以，企业业务结构调整，必须对其要素结构进行配适性、保障性调整。可以说，业务结构调整和要素结构调整是一对“孪生”活动。当业务结构与要素结构发生重大变化后，还必然引发组织结构调整。所以，在企业发展壮大的历程中，必然存在“三大结构调整”。
在企业发展壮大全历程中，还存在三大螺旋式或波浪式循环推进体系：第一是战略动态管理循环推进体系，主要体现在企业生命周期各时期、各阶段战略制定和动态管理当中。顶层设计是战略制定的重要方法。其科学方法论就是国际上通用的SMART决策原则。S代表目标具体而明确；M代表可衡量、可量化；A代表可操作且具有挑战性；R代表现实性；T代表时间进度。通过循环推进不断提升顶层设计SMART标准水平。第二个循环是要素体系的数量、种类、品质及其结构水平的循环攀升；第三个循环是价值创造能力与体系从低到高、从少到多、从弱到强的推进循环。价值创造体系主要包括产品价值创造、服务（包括金融服务）价值创造、技术价值创造、智力价值创造、信息价值创造、品牌价值创造、物流价值创造等。从国际价值创造分工角度看，价值创造有三大基本环节，即研发、制造、服务。按三大环节的生成顺序，其价值量的大小构成了价值微笑曲线，这个曲线的形状就像人微笑时嘴唇的形状。研发在左端，制造在中间，服务在右端。两端获利水平高，中间（制造）获利水平低。这个微笑曲线是全球公认的。企业发展壮大三大循环的结果，使企业生命周期不断以螺旋式或波浪式演进，而且其价值创造不断向微笑曲线两端移动攀升，即由薄利向厚利移动。在微笑曲线中，研发意味着产品创新和技术创新，研发企业掌握着核心技术，他们往往将非核心显性技术的零部件生产转包给其他企业，这些企业成了研发企业的配角。但当配角是薄利的。比如苹果公司将大量的非核心零部件转让给深圳台资企业富士康加工生产，但每销售一部苹果手机，“苹果”可以从中拿走58.5%的利润，而富士康只剩下1.8%的利润。
企业结构调整和“转型升级”的第一推动力是创新，离开了创新就谈不上结构调整和“转型升级”，而技术创新处于结构调整和“转型升级”的核心位置。企业的创新活动包括产品创新、装备创新、技术创新、材料创新、管理创新、体制创新、机制创新、制度创新、文化创新等，但归根到底是技术创新和管理创新。产品创新、装备创新、材料创新都属于技术创新范畴；体制创新、机制创新、制度创新、文化创新都属于管理创新范畴。技术创新和管理创新是“经” 和“纬”的关系，只有两者的有机结合才能形成价值创造能力，只有两者达到高度匹配水平，才能创造出理想的价值。企业要素分有形要素和无形要素两大类。有形要素只有通过科学管理才能形成价值创造能力。在一定的外部环境下如果有形要素不变或相对稳定，管理水平越高、越先进，其价值创造水平就越高，或者说产出就越多越好。比方说，用六根火柴棒摆放三角形，如果一把抓乱扔，这是无管理，一个三角形也出不来，结果是无效益；如果摆放成两个三角形，这叫粗放管理；如果摆放成立体三棱椎，就会得到四个三角形，这就叫精益管理，将六根火柴棒的效用发挥到了极致。管理创新最高追求，就是使一定的要素效用发挥到极致的水平。企业的无形要素是有形要素通过管理形成价值创造能力后，在长期的运营中沉淀、积累出来的，从而使企业的核心要素不断壮大和提升。核心无形要素与先进有形要素的合成产生了企业核心竞争力。结构调整的主要途径有两条：一是通过本企业研发中心独自研发或通过与大专院校、科研院所或其他企业进行多种模式的合作或协作来研发新产品、新技术、新材料、新装备、新工艺等；二是面向全球通过资本运营实施兼并、重组、整合或购置或引进，获得所需要的人才、产品、服务、技术、场地、品牌、资本、装备、文化、供应渠道、销售渠道、目标市场、高端客户、紧缺自然资源及现代化管理的新模式、新方式、新方法、新手段等。同时，通过业务重组、组织重组、财务重组等，实现“消肿”、“瘦身”，甩掉“包袱”，精干主体，激发活力，提升核心竞争力的目标。上述两条途径的有机结合和适时地、成功地持续推进，就会使企业的要素水平、业务水平、财务水平、组织水平、管理水平、能力水平、规模水平达到转型升级的目标要求。资本运营需要四大支撑：一是资本运营人才团队；二是资本运营平台；三是资本运营所需的整合、重组资源；四是响亮的企业品牌。只有不断提升“四大支撑”水平，才能不断提升资本运营能力。选择兼并、收购对象，必须坚持“吃得进、咽得下、全消化、全吸收、补短板、扬优势、快发展、低成本、高效益”的原则。特别值得注意的是，兼并、收购之后，有一个绕不开、躲不过的关键难题，就是整合。从2001年到2010年，中国企业收购了德国12家高度专业化的中小企业。中德两国研究人员对这些收购案例做了调查，结果是：三分之一取得了理想的成功，三分之一效果与预想差距明显，剩下的三分之一成了收购企业的“灾难”。并购整合有三大挑战：一是人员整合，主要是关键技术人才的整合。整合的难点是核心文化的融合。实践证明，70%的并购整合失败的原因是世界观、价值观、人生观融合的失败；二是整合速度，既快不得，也慢不得。不能快的原因主要还是精神文化整合不可能突飞猛进，而必须循序渐进，不能“只争朝夕”，而必须 “水到渠成”；慢不得的原因主要有两个方面：第一是市场机遇问题，慢就意味着丧失或错失市场机遇，越慢丧失机遇的风险就越大，太慢就必然会丧失重大机遇，甚至会拖累并购企业陷入困境乃至绝境；第二是并购企业在财务上承受的压力，越慢财务压力会越大，甚至把整个企业压垮。三是系统整合。技术、人才是取得商业成功的重要条件，但不是充分条件，还必需结合其他相关要素及相关功能活动才能拥有应有的价值创造功能。整合模式应考量的重要因素有两条：一是整合速度、方式和程度；二是整合的主要内容，包括目标、活动、难点、能力四个方面。其中：整合目标包括价值类型、价值水平、时间限制；整合活动包括主要活动和支持活动；整合能力包括技术整合能力和管理整合能力。
一、业务结构调整必须具备全方位视野和思维
业务结构调整指的是企业所经营的业务有进有退，有增有减，现有各业务的地位会有调整。为此，首先必须对企业现有业务的整体市场状况、行业市场状况、效益状况等及其生命周期要有科学、精准的分析和定位。这要使用战略综合分析和战略匹配工具。常用的有波士顿（BCG）矩阵法，也称为行业增长/市场份额矩阵，将业务分为问题型业务、明星型业务、现金牛业务、瘦狗型业务。问题型业务指的是在企业业务结构中，即期需求旺盛，效益较好，而且处于高增长态势，但本企业占有的市场份额很小。对这类业务中符合企业战略目标、拥有或有条件拥有要素优势，宜采取增长、扩张战略。明星型业务指的是处于高增长市场而且本企业已占有较大市场份额。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，适合采用增长战略。现金牛业务是指处于企业主导业务地位，市场占有份额较高，给企业带来的现金流和利润都较大，具有规模经济和高边际利润优势，但市场处于低增长。这样的业务需采取稳定战略。瘦狗型业务就是低增长、低市场份额、低利润份额或亏损，这样的业务应及早淘汰。
对整体制造业来讲，在准确分析现有业务状况的基础上，产品结构调整全方位视野和思维可以概括为“新高精尖细专特长宽全”十个方面。所谓新，就是市场即期理想，预期前景看好的原始型创新或颠覆型创新产品，或“我有人无”的产品；所谓高，就是属于全球科技发展前沿的高科技、高附加值、高门槛、高效益的产品；所谓精，有两层含义，一是通过与全球标杆企业进行精准对标，明确精准赶超目标，采取持续汲取型创新和颠覆型创新，将传统产品做精美、做精致、性能更高、品牌更响、更受消费者欢迎的产品，另一种含义就是将现有产品结构中长期亏损的僵尸产品砍掉，过剩产能去掉，使企业产品结构保持无拖累、无包袱的精干水平；所谓尖，就是研发消费链条中处于顶尖部位的新产品；所谓细，就是研发满足细分市场“小众化”需求的新产品；所谓专，就是研发满足个性消费需求的定制式新产品；所谓特，就是把竞争激烈的产品做成令消费者追求，让同行业竞争者追赶的具有鲜明特色的产品；所谓长，就是研发本业产品或主导产品或高成长产品链条上下游产品，从而使本业产品或主导产品或高成长产品链条纵向更长、更深、更高，竞争力更强；所谓宽，就是研发本业或主导产品相关联或无关联的新产品，使企业多元化、多板块产品结构横向更宽、更广，市场适应性更强；所谓全，有两种含义：一是研发现有产品中短缺或供不应求的新品种、新规格、新花色，使该产品链条更丰满、更齐全。二是成长方式要有全面的考虑。可供企业选择的成长方式有四种，即集中型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟成长方式。对于不同行业、不同规模、不同要素水平、不同管理水平、不同创新能力、不同市场竞争力的企业来讲，必须根据自己的实际情况，明确自己企业的经营空间、位置，确定业务结构调整的方向、重点和兼顾点，坚持“有所为，有所不为”的原则。在相当长的时期内，我国应该是中低档产品结构和“新高精细尖专特长宽全”产品结构共存的商品经济。随着商品经济的不断发展和人们消费水平的不断提高，“新高精细尖专特长宽全”产品结构所占的比重会逐步攀升甚至快速攀升，而中低档产品会相应的逐步下降甚至快速下降，但不会消失。
企业要不断提升“新高精细尖专特长宽全”产品结构水平，必须实现创新能力由低能向全能转变。所谓低能，就是企业创新能力处于“抄袭、模仿、跟进、并行”水平；所谓全能，就是企业创新能力提升到了“模仿、跟进、并行、赶超、领先”水平；所谓领先，就是原始型创新和颠覆型创新能力在全球同行业达到并保持领先水平。
二、要素结构调整和配置必须坚持原则
由于企业无形要素是人力资源科学组织其它有形资源或者说是通过管理形成运营能力后产生并积累出来的，所以，要提升全要素水平就必须首先提升有形要素水平。
有形要素调整和配置必须坚持以下15条基本原则，即必须、先进、适用、优质、高效、智能、匹配、均衡、精准、完整、绿色、稳定、安全、经济、耐用等。所谓必须，就是不购置无用和可有可无的要素；所谓先进，就是与国内外同行业标杆企业相比较，重要的和关键的要素品质和性能都处于先进水平；所谓适用，就是要素品质和性能正好符合要求，既不出现浪费，也不出现不足；所谓优质，就是名牌要素或高质量要素，不存在“冷、背、劣、滞”要素；所谓高效，就是单位要素所创造的价值较高、得到的附加利益较多；所谓智能，就是要素配置有利于不断提升工业化与信息化深度融合及“互联网+”和“+互联网”水平，不断提升价值创造全流程现代化、智能化、自动化、网络化水平；所谓匹配，就是所配置的各要素种类、数量、品质、性能符合最佳组合要求，不能出现“短板”或无用的“长板”。要素之间的匹配是动态的，不是一成不变的。在企业产品结构调整、提升过程中，处于周期性“匹配——不匹配——再匹配”的循环之中。所以，结构调整必须把握好科学的“节奏”和“节拍”。“节奏”指的是结构调整的周期；“节拍”指的是结构调整的力度。失掉了科学的“节奏”和“节拍”，企业要素就会长期处于不匹配状态，致使企业整体能力处于不正常状态或大打折扣。所谓均衡，就是要素购置要有严格的、合理的进度计划，既要确保供应，又要保持合理储备；所谓精准，就是购置要素要在种类、数量、品质、性能上做到精、准、实，按需求“对号入座”，不能搞代用品，不能出现“大材小用”或“小材大用”，不能出现违规购置，也不能出现“缺斤短两”和账物不符；所谓完整，就是必须保持所购设备、工卡量具及备品、备件、配件、易损件等要素名称、使用说明、购买时间、购买数量、购买单价、供应商、采购人等有关信息、数据、资料的完整性；所谓绿色，就是所购置的要素符合环保要求；所谓稳定，有两个方面的含义：一是所购置的要素性能要稳定、品质要稳定，这就需要挑选稳定的供应商和稳定的供货渠道。二是价值创造全流程的运行必须达到稳定的要求，事故率必须达到控制标准；所谓安全，就是指各要素在储存、运输、搬倒中和在价值创造全流程运行中达到安全要求；所谓经济，就是指所采购的要素在同质前提下比较便宜，但绝不能为了便宜而采购假、冒、伪、劣的东西；所谓耐用，就是单位要素在价值创造全流程运行中其正常性能额定时间长、不易损坏且消耗低。
不断提升上述15条基本原则的执行水平是不断提升全要素及其结构水平的前提。
三、业务结构调整模型
制造业业务结构调整模型，可以参仿果树培育工程来设计：即壮主干、增旺枝、定嫩枝、育新枝、去衰枝、除枯枝、栽新树、精管理、创名品、果永丰。
壮主干。指的是企业进行业务结构调整，必须坚持优先壮大本业或主业的原则。本业指的是企业在创业阶段开发经营并取得成功的产品，是本企业关键人才、核心技术汇聚的高地，品牌影响力的第一载体。主业指的是固定资产、营业收入、实现利润占企业总资产、总营业收入、总利润的比重最大的产品。在不同的企业中，有两种情况：一种是主业就是本业；另一种是企业在产品结构调整中新研发的产品得到快速发展，其资产总量、营业收入、实现利润等方面都超过了本业。企业在产品结构调整中集中人力、物力、财力、精力和无形资本，不断调高、调优、调强和拉长本业或主业产品链条，不断提升本业或主业在研发、制造、服务价值创造三大环节的核心竞争力，特别要不断提升价值微笑曲线两端（研发和服务）的竞争优势。
增旺枝。指的是对现有产品结构中营业收入快速、持续增长、效益稳定提高、市场份额不断攀升的“三好”产品，在精准分析研究未来市场机遇和威胁的前提下，适时、量力、有节奏、有节拍地进行技改型规模扩张，加快企业做优、做强、做大的步伐。
定嫩枝。新产品试产成功后，要投入市场经受考验，进入试销期。只有基本实现了试销目标后才能正式投入批量生产。如果新产品在试销期的绩效与试销目标要求差距很大，而且难以补救，该新产品就应被淘汰。
育新枝。指的是围绕本业或主业中的“三好”产品，不断增加、完善市场即期和预期“双景气”的花色、品种及规格，不断提升满足大众需求和个性需求水平。
去衰枝。就是关停长期处于批量不大、用人不多、效益低下、竞争能力差，且市场前景暗淡的产品。
除枯枝。就是将多年亏损、扭亏无望的僵尸产品及不符合国家产业政策的落后产品和产能砍掉，清除企业经营包袱。
栽新树。就是研发与本业或主业相关联或无关联的新产品（服务），使企业的业务结构更宽，适应市场变化的能力更强。主要包括五条途径：一是研发现有产品链条上下游不同档次的新产品；二是围绕现有产品“五层次”（ 实质层、形体层、延伸层、期望层、潜在层），用高新技术进行升质、优能、增智、降耗、提效等技术改造而形成品质更好，档次更高的新产品；三是通过研发和资本运营增加与现有产品无关联的跨行业新产品和新业务，形成多元化、多板块业务结构；四是以现有产品为原料、燃料或为动力，研发深加工系列的新产品。五是发展以本业和主导产品为依托的生产性服务业务。实践证明：只有拥有了一流产品（物质产品和金融产品）和技术，才能够成为一流的生产性服务型企业。
精管理。通过前面列举的用六根火柴棒可以构建出不同数量三角形的案例，可以看出，精益管理和粗放管理对企业效益和竞争力的巨大影响。可以说，追求精益管理，是实现企业梦的必由之路。
创名品。对果农来讲，就是要培育名果；对企业来讲，就是创名牌产品，这是产品结构调整必须的重要的后继任务，也是企业实现转型升级的重要条件。名牌是企业开拓市场的利器，是企业核心市场竞争力，是企业获得高额利润的“摇钱树”，是企业资本运营的关键支撑。争创世界级名牌是企业品牌建设的最高目标。拥有并保持了世界级名牌的企业，就会成为“长生不老”的企业。
果永丰。指的是企业通过适时、有节奏、有节拍地调整产品结构，不断优化壮大种子产品（指研发中的产品）、苗圃产品（处于试产、试销期的新产品）、初果产品（即完成试产试销之后，初步形成批量生产且实现扭亏为盈、营业收入、实现利润、市场份额快速增长的新产品）、盛果产品（指本企业生产批量较大、盈利水平较高、市场份额较大，进入成熟期的产品）；适时压减贫果产品（已进入衰老期的产品，其表现是市场持续萎缩、效益持续下降、生产能力闲置）；适时淘汰无果产品（即长期亏损且扭亏无望的产品），保证企业持续处于规模不断扩张、效益不断增长、市场份额不断攀升、核心竞争力不断提升、品牌影响力不断增强。
四、制造企业“转型升级”模型
从国家角度讲，在进入新常态后新一轮“转型升级”的核心内容：发展理念要坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”；发展方向“必须是遵循经济规律的科学发展，必须是遵循自然规律的可持续发展，必须是遵循社会规律的包容性发展”；发展方式要从规模速度型转向质量效益型；经济结构调整要从增量扩能为主转向调升存量、做优增量并举；发展动力要从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。“转型”的核心标志是由投资/制造业增长模式为主向消费/服务业增长模式为主转变。“升级”包括国民经济各行各业全面升级，其重心是制造业，使产业水平从“中低端”为主升级为“中高端”为主，确保“中国制造2025”和“中国制造2050”如期实现。“转型升级”要确保四大目标：一是经济发展保持在7%左右的中高增速；二是经济质量上升到中高端水平；三是确保到2020年全面建成小康社会；四是成功跨越“中等收入陷阱”，跻身全球高收入国家行列。
对于企业来讲，新一轮“转型升级”的主要含义：从“转型”上讲，主要包括四个方面：一是实现从低效、低端供给为主向高效、中高端为主转变；二是实现要素配置以计划为主向市场化为主转变；三是实现追求高速增长向追求高效增长转变；四是实现发展从要素驱动向创新驱动转变。从“升级”上讲，主要包括：发展理念升级、有效供给升级、创新驱动升级、价值创造水平升级、要素水平升级、管理水平升级、效益水平升级、竞争能力升级等等，总之一句话，就是企业生命周期发展阶段升级。特别值得指出的是，从当前全球范围看，越来越多的顶级企业，追求规模经济和范围经济的路已基本走到了尽头。互联网和信息化时代的到来，为企业成长模式开辟了新的广阔空间，其中，互联网经济或网络性经济还有很大的发展潜力。网络性经济并不需要像航空航天或汽车制造那样尖端密聚的技术和知识，靠的是理念创新、抢抓机遇、快速反应和人性化服务。在网络性经济中，所有企业要么是互联网平台级企业，要么是“互联网+”企业。前者是互联网经济中的支柱，后者是互联网经济中的节点。工业化经济和网络性经济的深度融合和高度对接必然是全球经济一体化的一个重要特征。
制造企业“转型升级”模型可以参仿人才成长一般规律来构建：“修养＋致学＋消肿＋长身＋保健＋增智＋提能＋圆梦”。
修养指的是企业为不断深入认识经济发展新常态、不断深入理解经济发展新理念、不断强化创新驱动和供给侧改革意识而进行的修养活动。主要任务：一是发展方式要实现从规模速度型向质量效率型转变；二是业务结构调整要实现从增量扩能为主向提升存量、做优增量并举转变；三是发展动力要实现从主要依靠要素投入向创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展转变；四是培育并不断提升“工匠”精神和“愚公移山”精神，使之成为企业精神文化的重要组成部分。北京同仁堂是个百年老店，一直恪守“修合无人见，存心有人知”的自律意识，造就了同仁堂员工的“精益求精”的工匠精神。
致学指的是企业在其成长过程中，要集中人力、物力、财力和精力认真实施学、赶、超“双标杆”工程。这个工程主要由四大环节构成：一是找准同行业生产标杆和高端客户标杆，简称为“双标杆”，可以是一个企业或一个客户，也可以是若干个企业或若干个客户。但标杆必须是这个行业生产企业中先进代表或本企业目标高端市场中最具话语权的客户；二是准确掌握生产标杆企业的要素优势、能力优势、标准优势、绩效优势等。同时，要虚心听取、准确掌握标杆客户的意见、建议、要求及需求意向。三是在做到“知己知彼”的基础上，明确学什么、改什么、赶什么、超什么，进而研究、谋划、制定出怎么学、怎么改、怎么赶、怎么超的方案、措施、方略、方针、规划和计划并实行动态管理，使之与时俱进地保持科学性、合理性、可行性。四是以强大的执行力确保各个进度目标的实现。通过持续、认真、有效地实施“双标杆”工程，就能够确保企业在实现做优、做强、做大的历程中处于以下循环攀升中：更多的拥有高端人才，更快的提升创新能力，更多地占有高端客户，更精准地掌握高端需求，更精准地研发高端产品和技术，更精准地提供系统性、集成性高端生产性服务。
消肿指的是去落后产能、去库存积压、去无效供给、去低质供给、去历史包袱、去违规借贷（去杠杆）、去机构臃肿、去人浮于事、去低效资产、去“僵尸”资产等。
长身就是坚持“新高精尖细专特长宽全”的全方位立体视角和“有所为，有所不为”的原则，通过研发、创新、并购、重组、整合、协作、引进等途径，采取适合的成长方式，不断拉长、丰满、提升包括研发、产品、技术、智能、服务、品牌、信息等价值创造链条，确保供给结构不断优化、中高端供给不断增加、核心技术话语权不断加强，规模经济、范围经济、协同经济、网络经济水平不断提升、改善和壮大，在全球价值创造分工中，不断向“微笑曲线”两端转移。
任何一个企业，在其生命周期延进过程中，特别是进入成熟期和协作期后，必然在其长期发展中，培育、积累、沉淀出与本业和主业价值创造链相关联的技术、智力、服务、品牌等优势资源链，为企业发展范围经济、协同经济、网络经济提供了资源条件，成为企业固本开源、多板块发展的重要内生驱动力。
保健指的是降成本、减负债、拓动力、补短板，不断优化要素及其结构水平，不断提升持续发展和高效发展的后劲，不断增强供给对有效需求的适应性、灵活性、精准性和导向性。
增智就是不断提高员工素质、不断壮大人才团队和研发平台及服务平台、不断提升价值创造全流程的自动化、信息化、数字化、智能化及网络化水平，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流，不断优化资源配置。
提能，主要是不断提升决策能力、顶层设计能力、执行能力、创新（产品、技术、管理、体制、机制、制度等）能力、协作能力、应变能力、智能服务能力、资本运营能力、国际化经营能力、高效发展能力、市场竞争能力、价值创造能力、自我诊断能力、基础管理工作能力等，其核心是不断提升自主创新能力和创建产学研用联盟创新能力，在核心技术上不断取得突破。
圆梦就是追求卓越的梦想终于实现：在全球同行业竞争中拥有了一流要素、一流能力、一流产品、一流品牌、一流组织、一流规模、一流效益、一流后劲。
追求卓越的核心是一流的创新能力，一流的创新能力的核心是一流的技术创新能力，一流的技术创新能力的核心是一流的原始型技术创新能力和非对称性的颠覆型技术创新能力，这是实现超越的“杀手锏”。