生态管理模式终归要替代科层制
河北省企业联合会 刘建业
科层制自上个世纪初问世以来，成为全球企业界主流管理模式。但始终存在着不同的认识。随着工业4·0时代的到来，生态管理模式终归要替代科层制。
一、科层制产生的时代背景及主要适用范围
18世纪在英国首先发生的第一次工业革命（蒸汽机问世）开启了工业化时代，产生了工业化流水线生产方式，在实践中逐渐规范并进入了标准化的阶段。19世纪70年代，第二次工业革命几乎在欧洲、美国、日本几个先进的资本主义国家同时发生，不仅范围广泛，而且发展迅速，人类进入了“电气化时代”。资本主义各国的发展出现了明显的不平衡，争夺市场和争夺世界霸权的斗争不断激化，终于爆发了第一次世界大战。这时的市场经济，结构性竞争领域不断拓展。企业越来越关注并追求提高效率、降低成本、改进质量，增强市场竞争力。这就有力地促进了大批量、专业化、精益化、流水线生产方式的快速发展。在这种背景下，德国的社会学家马克斯·韦伯通过对上述生产方式的深入考察和总结，于上世纪20年代提出了科层制“理想型”管理模式，对流水生产方式提出了严格要求和规范，其主要特征有六个方面：一是职位分等，下级要接受上级的领导、指挥；二是组织的各层次、各环节、各职位、各岗位都有严格而缜密的成文的规章制度，所有成员都必须照章办事；三是有明晰的职责和权力规定，每个成员都必须无条件地遵守和执行；四是公私关系分离。在处理公务或履行职责时不能掺杂个人的好恶和爱憎，不能把亲情带入工作活动中；五是量才用人，使人才各得其所，员工晋升以能力、业绩为标准；六是权力依附于职位，有职则有相应的权利，职位变动则权力随之变动，无职则无权。从上述六条不难看出，科层制“理想型”模式具有明显的军队组织属性和清晰的命令与服从的架构及链条。
科层制“理想型”模式可以称为过程管理模式，要求管理对象符合三条基本要求：一是具有严密的程序、步骤和标准；二是具有可重复性；三是不仅能评价全流程的最终结果，而且能评价全流程中每个环节和节点的即时产出结果。评价通常采用数量、质量、成本、效率、交货期、安全等指标。根据上述三条可以明确：科层制“理想型”模式是针对流水线物化价值创造或流水线显性价值创造提出的，不适用于价值创造研发环节中的智能价值创造或隐性价值创造；对价值创造中的服务环节和单件、小批量、定制式等离散型生产方式也不能完全适用。
二、为什么科层制不适用于智能价值创造
技术创新分为两大阶段，即隐性技术创新阶段和显性技术创新阶段。隐性技术也称为智能技术，显性技术也称为物化技术。隐性技术或智能技术存在于研发人员的头脑之中，创造的是隐性价值或智能价值，其过程是隐性的，不可能形成文字规范标准，可以说是无序的；显性技术存在于生产资料和劳动对象之中，创造的是物化价值或称显性价值，其过程可以形成文字规范标准，可以说是有序的。不能够转化为显性技术的隐性技术就形不成生产力，就意味着只有投入而没有产出。如果错失市场机会，隐性技术就会过时，其隐性价值就随之消失。改革开放以来，我国创新能力快速提高，近五年发明专利受理量连续居世界首位，其中，企业占60%以上。但转化率与西方国家相比明显落后，这是极大浪费。
1、隐性技术创新阶段。此阶段是研发人员利用创新平台和支持平台，发挥聪明才智，走的是前人没有走过的路。这条路的起点是研发课题的确立。研发课题可以是研发人员面对市场需求捕捉到的，或是根据企业发展战略需要，经企业下达任务确定下来的。这条路是由无法预测的一系列问题按照生态规律有序铺垫而成的。研发人员凭借着长期学习和实践积累的智力和经验，对研发课题本着由浅及深、由表及里、由近及远、由小及大、由易及难的生态顺序进行缜密的思考、分析、研究、清理、整理、综合、提炼，产生灵感，撞击出智慧的火花，不断积累着“即时贴”和新思维，发现了问题并找到了解决问题的路径和方法。随着灵感和智慧火花的不断迸发，就形成了“发现问题、解决问题”的循环推进。而每解决一个问题，就是在研发路上前进了一步。经过一个问题一个问题的解决，就会一步一步地达到隐性技术创新工作的终点。这个阶段是技术创新的根基和核心。
由于研发过程中每一个不同的问题的解决路径、方式、方法、手段不可能雷同甚至完全不同，或者说不可重复。另外，研发人员的创新思维，不可能只限于上班时间和办公室，而会经常发生在休息时间和任何涉足的地方，甚至发生在睡梦中。
2、显性技术创新阶段。当隐性技术创新阶段结束后，研发人员必须尽快地完成隐性技术向显性技术转化的创新工作。首先必须架构转化的“桥梁”，这就是设计并规范出生产工艺。生产工艺规范后，隐性技术就转化为半显性技术或称半物化技术。在研发人员或专业人员的指导、培训下，选购、配置工艺装备、制定出工艺流程和操作规程、明确岗位及岗位责任制，经过试产成功形成批量生产能力后才算转化为显性技术或物化技术，也就是进入了价值创造的制造环节，或称物化价值创造或显性价值创造阶段。这个阶段的流水线生产方式正是科层制“理想型”模式的用武之地。任何有价值的技术都会有其生命周期，必然会经历六个发展阶段：一是立项阶段；二是隐性技术阶段；三是半显性技术阶段；四是显性技术阶段；五是改进提升阶段；六是被替代阶段。进入显性阶段初期的技术，其价值处于最高水平，这个时期的显性技术，可以称为蓝海技术，是稀缺的技术，是卖方市场的技术。随着时间的推移，蓝海技术会驶向红海，不仅成为买方市场技术，而且出现了对其改进提升的创新活动，直至被淘汰。随着全球科学技术飞速发展，任何技术的生命周期都会缩短，特别是通信、IT、DT、互联网等技术，其更新换代之快令人眼花缭乱。
3、技术创新过程存在着有序和无序三种不同形式的转换
技术创新按其创新程度或在全球的影响力来划分有三种类型：一是原始型创新。在全球范围内，属于“我有人无”的技术创新成果，或在全球技术创新竞争中赢得该项目冠军的技术创新成果。这类创新，必然经历隐性技术创新阶段和显性技术创新阶段，是典型的“从无序到有序”的技术创新过程。二是颠覆型创新。这是对原有目标技术进行先破后立的创新活动。形成比原有目标技术更先进、更有价值的崭新技术。颠覆型创新过程是一个“从有序到无序再到新的有序”的过程。三是汲取型创新。是在原目标技术中植入或嵌入新技术，以提高其性能和价值。这个过程是“从有序到有序和无序并存再到新的有序”。
三、管理模式的发展趋势
如果说科层制“理想型”管理模式是第二次工业革命的必然产物的话，那么在经历了近百年实践检验后，其弊端越来越暴露，主要有以下三点：一是分工过细。不可避免地出现以下问题：a.导致本位主义，各自为政，机构臃肿，人浮于事，官僚作风蔓延，相互推诿，互相扯皮，协作性差，无用功太多；b.员工技能单一，兼职性差，替补性差，协作性差，适应性差，不适应小批量、多品种生产；c.岗位活动重复操作多，不可避免地弱化了员工的工作兴趣和乐趣，降低了积极性、认真性、责任心。二是基本上把员工视作机器来进行管理，抹杀了员工的主动性、能动性和创造性。三是与市场经济不相容，使企业内外部环境不协调。但上述有些弊端的起因是企业的生产方式和技术标准导致的，并不全是管理问题。比如分工过细的问题，这与制造环节工艺流程及标准有密切关系，管理模式只能“量体裁衣”。
近百年来，科层制“理想型”模式在全球占据着主体地位。其反对者也没有完全摆脱科层制“理想型”模式。中小企业属于科层制的追随派，但由于其所处生命周期的限制，无能力真正实施，执行的是“残缺不全”或“有名无实”的科层制，他们更注重创造切合自己实际的管理模式。大型企业或处于生命周期成熟阶段乃至协作阶段的企业，随着全球科学技术日新月异的发展，对科层制的认识越来越客观，对科层制进行变革的意识越来越强烈，在执行中都有灵活性和创造性。有的对改革和改善科层制“理想型”模式做出了重大贡献。比如，在岗位责任制中，鼓励员工进行“小改小革”，激励员工提合理化建议等等；在提升员工技能工程中，坚持了“一专多能”的导向；在组织建设中，追求“精兵简政”，不断提升了偏平化、开放式组织模式；在营销和物资采购工作中，大力引进了市场机制和网上交易。更重要的是，企业基础管理和专项管理工作体系在长期的管理现代化创新成果不断积累中得到了极大丰富、规范和提高。比如生产管理方面，日本丰田汽车公司经过几代人的努力，于上个世纪60年代完成了“准时生产方式”（简称为JIT）的创新工作，成为全球工业界公认的最佳生产组织体系和方式，成为精益生产方式的核心和支柱；在质量管理方面，日本企业先后创造了“老七种工具”和“新七种工具”等等。在20世纪80年代末至90年代初，美国的大企业病越来越显现，机构臃肿使企业不再具备以往的竞争优势且导致经营困难，比如通用电气公司在40万名员工中，有正式头衔的经理人便多达2.5万人，其中又有500名是资深经理人，拥有副总裁或更高职位的人有130位。而且，通用电气在20世纪70年代并没有开发生产任何新的产品，传统产品虽然有盈余，但投资报酬率明显偏低。企业开始从组织方面实施转型瘦身，以重新焕发活力。美国戈尔公司经过几十年的不懈努力、探索，构建了扁平的网状组织形式，取消了管理层级和组织机构图，摆脱了科层制的组织流程。戈尔的组织形式被称为“轻型化”组织。戈尔认为，公司的每一个人都是自我激励的问题解决者。为此，戈尔每周为全体员工安排半天的“自娱时间”，让员工干自己想干的事情。戈尔是研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料的高科技跨国公司，并不涉足乐器产业，但一位工程师决定利用“自娱时间”开发吉他弦。他组建了一个由志愿者参加的项目团队，得到了戈尔的大力支持。经过三年的试验，终于发明了一种新吉他弦。这种吉他弦保持音调时间比原来长三倍，产生的边际收益比美国其他竞争对手高一倍。戈尔的做法，催生了“创新可以来自每一个人”的理念，营造了人人可以创新的浓厚氛围。格尔推动员工合理流动的力量有两个：“自然领导”和“自我委派”。在戈尔，如果有人召开一个会议，相关人员自愿参加了，那么，这个召开会议的人就是参加会议人员的领导，这就叫“自然领导”；“自我委派”指的是某项业务或某项工作的合伙人之间，通过民主协商确定各个合伙人承担的任务和责任。在协商过程中，也就明确了该团队的负责人。合伙人可以包括人力资源合伙人、产品研发合伙人、产品生产合伙人、销售合伙人、物资采购合伙人等等。这种“自然领导”和“自我委派”的组织形式，保证了人才“各尽所能”和向最大价值化方向的流动。格尔的发展实践证明：戈尔的新型组织形式，保证了戈尔在创立50余年的时间里，持续实现了收益稳定增长。每年都被列入《财富》年度100家“最值得为之工作”的公司。企业内部的人才团队很难拥有满足需要的发展能力。而且，企业内部人才团队在岗位、业务分工进入稳定期后，其创新活动往往会陷入本行业“围墙”之内，难以产生跨行业创新成果，致使企业降低甚至丧失非关联多元化成长的机会和能力。为了实施对企业外部优秀人才“不求所有，但求所用”的人才发展战略，国外企业较早创立了网络式创新“虚拟社区”，已成为开放式创新的重要途径。苹果、宝洁等公司通过这种模式，使创新能力有了大幅度提高。我国海尔近年来将虚拟社区创新活动提到了战略高度，先后建立了卡萨帝、众创意、海立方等虚拟社区创新平台。在成立后短短几个月的时间里，就吸引了国内外上万个在线用户。这些人才有着不同行业的知识、技术专长和未开发的异质性明显的创意。这种创意一旦得到开发，可以获得长远的创新价值。这些来自外部的创新成果，为海尔产品结构调整提供了源源不断的资源。美国先进制造研究中心AMR于1990年11月提出了一个制造执行管理系统（简称为MES）,能够为用户提供快速反应、有弹性、精细化的生产管理技术，能够使企业降低成本、按期交货、提高产品质量和服务质量。目前，国际上知名企业应用MES系统已经成为普遍现象，国内许多企业也逐渐开始采用，以增强核心竞争力。德国驰名的体育用品制造商阿迪达斯正试图采用机器人制造和3D打印制造，成为阿迪达斯球鞋的主要生产方式。在企业绩效考核与评价方面，由姜定维、蔡巍首先提出了主基二元考核法（MBTE），其核心是对任何一项工作的绩效可以分成两部分，即基础业绩和显性业绩。基础业绩有一个范围限制，其上限为优秀线，下限为基本要求线。超越上线的绩效区为显性绩效区，或称为奖励区；在上限线和下限线之间的是基本绩效区，或称不奖不罚区。在下限线以下的绩效区为惩罚区。这就形成了单项绩效考评三个基本档次，叫优良差三档。在实际考评中可以在三个基本档次基础上细化成四挡、五档和六档。绩效考评主要包括德、能、勤、绩四个方面。在长期实践中，产生了“关键胜任能力指标”（KCI）,主要应用在大型骨干企业对中、高层管理人员的年度考评；另一个叫“关键业绩考核指标”（KPI）,对各类企业都适用。电子商务的发展为越来越多的企业在物资采购环节颠覆传统的模式提供了条件。华北油田公司自2014年12月在ERP系统中搭建了“网上超市”平台。2015年3月正式上线应用。2015年底，“网上超市”采购额达到20亿元，占全年总采购额的80%以上，创造经济效益8200万元。与传统采购相比， “网上超市”具有五大优势：一是大幅度缩短了采购周期，由原来的62天缩减到23天，单项采购最快的可以当天完成；二是大幅度精简了从业人员。原来采购人员1500 人，现已压减了260人，每年可节约人头费3900万元；三是有效降低了采购成本，采购节约率达8.6%，全年节约4300万元；四是提高了采购质量，实现了供需对接，杜绝了采非所用的问题；五是实现了采购活动和责任可追溯。
四、生态管理模式的主要特征
习近平总书记在庆祝中国共产党成立95周年大会讲话中指出：“时代是思想之母，实践是理论之源”。时代不会停止前进的步伐，实践不会停留在一个水平上，理论创新永远不会到顶。全面总结全球典型企业成功的管理创新成果和经验，就会发现，经历了三次工业革命的全球企业价值创造流程的发展变化趋势：流水线→标准化→精益化→自动化→智能化→柔性化水平不断提升。特别是互联网、大数据、工业机器人、3D打印、电子商务的广泛应用，工业化与信息化深度融合的方式、模式日新月异，越来越深刻地改变传统的生产方式。这种变化，必将深刻改变企业整体管理模式。可以判断：在第四次工业革命时代，或在工业4·0时代，科层制“理想型”终归要被生态管理模式替代。这个过程，会首先在价值创造链条中研发环节和服务环节完成。
生态管理模式的产生已具备了三个基本条件：一是科层制管理模式在近百年的实践中暴露出来的问题引发的不满越来越强烈、越来越广泛，对科层制进行改革的成果积累已结构性的颠覆了科层制；二是全球科学技术日新月异的发展，特别是工业4·0时代的到来，不仅为价值创造链条实现精益研发、精益制造、精益销售、精益采购、精益服务等提供了越来越充分的技术条件，也为生态管理模式的产生提供了越来越充足的技术条件；三是生态管理模式能够最大限度地满足“人性”的需求，能使企业员工获得最高、最持久的“幸福指数”，能充分调动员工的积极性、能动性和创造性，必然对企业员工产生最大的、持恒的吸引力。这是生态管理与科层制的根本区别。
生态管理模式是在对各种典型人性理论进行总结、分析和科学取舍的基础上，以最大限度实现员工共性需求、个性需求、企业目标需求、利益相关方需求和社会发展需求相互包容为目标而构建的新管理模式。生态管理模式不会弱化管理的基本职能，而是追求管理不断提升人性化、效率性、针对性、公平性、适应性水平。同时，必将打破传统管理的封闭性，而冲破企业“围墙”，形成开放性管理；不会弱化法人治理结构，而是追求法人治理结构和组织架构的规范化、科学化、扁平化、简约化；不会弱化专项管理，更不会舍弃长期积累的、行之有效的管理现代化创新成果，而追求的是互联网、大数据、云计算、工业机器人、3D打印、MES、系统的广泛应用，不断促进基础管理和各专项管理与时俱进的精益化、精准化、生态化，从而最大限度实现人尽其才，物尽其用，资尽其效，企尽其强，业尽其大，产尽其新，品尽其优，销尽其畅。
生态管理的特质主要有以下七个方面：
1、以人性为本。人是企业要素中唯一具有能动性的要素。以人性为本，必须首先坚持以人为本，形成并不断提升尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围。最大限度调动全体员工的积极性、主动性、自觉性和创造性是生态管理的首要特质，必须遵循以下三条原则：一是根据“复杂人假设”理论，管理要因人而异，因事而异，不能千篇一律。这是因为人的需求、动机、兴趣、性格、理想、追求和能力等不同，对不同的管理有不同的反应，没有一套能适合任何时间、任何个人和任何情况下的万能管理模式。二是根据美国工业心理学家麦格雷戈主张的“Y理论”，管理必须以奖励为主，惩罚为辅。三是必须建立和谐的劳动关系。根据“复杂人假设”理论，管理的重点工作是关心员工和满足员工的需要，协调员工之间的关系，倾听员工的意见和了解员工的思想动向，做好员工的思想政治工作，不断开拓和完善让员工参与管理的有效方法和途径。要建立和谐劳动关系必须在企业文化建设中大力营造全体员工（包括老板和股东）共同的价值观，形成牢固的“厂兴我富我荣，厂衰我穷我耻，我与企业共成长”的理念。这一理念是可以实现的。员工最大的追求是经过自己的努力实现事业梦、地位梦、薪酬梦。而实现梦想的平台是所在企业。所以，员工期盼所在企业兴旺发达。企业投资者和老板最大的追求是企业兴旺发达和高资本回报。所以，只要能正确处理全员股权分配和薪酬分配，找到劳资都满意的分配规则和标准，健全科学的工资增长机制和多种形式的长效激励机制，上述理念就一定会变成现实。
2、创新驱动。宇宙万物所处的自然环境不是“万事如意”和一成不变的，而是多变且充满挑战、威胁和机遇的。宇宙万物的生机，存在于对所处自然环境的适应中。而要具备适应能力，就必须具有适时的、有效的、主动地自我变革能力，否则，只能被淘汰，这就产生了“物竞天择”，“适者生存”的真理。企业所面对的是来自政治的、经济的、社会的和自然界等多体系、多系统的合成环境，而且也是动态的且充满了挑战、威胁和机遇。企业要生存，就必须面对客观环境及其变化，适时的、与时俱进的进行适应性自我调整、自我变革，只有通过创新才能拥有适应能力，在抗争和竞争中实现生存和发展。所以说，创新是生态管理的根本保证。
3、遵道守规。科层制诞生以来近百年的实践证明，对价值创造三大环节（研发、制造、服务）不能用同一个管理模式。三大环节有其各自的道法和规律。生态管理必须在总结科层制的经验和教训的基础上通过继承、改造、废除、创新路径逐步产生和完善。在价值创造过程中，应采用两种不同的管理模式：一是对智能价值创造劳动，只关注结果而放开过程，或者说，只考评结果，而不控制过程，其过程由研发人员自我管理。二是对物化价值创造劳动，既要考评其结果，又要精益、精准管理其过程。追求过程中对现代科学技术的应用及“两化融合”处于全球先进水平。
4、“团队+平台” 组织架构。科层制把企业分割成多条块、多层次、封闭式组织架构，具有鲜明的军队组织属性，其弊端越来越显露。生态管理模式就是要从根本上对其进行颠覆，构建“团队+平台”为支撑的扁平化、网络化、开放式组织架构。按价值创造链条三大环节划分，可以构建研发团队、制造团队、服务团队；研发平台、制造平台、服务平台；研发支持平台、制造支持平台、服务支持平台。在一般情况下，企业会构建综合性支持平台。各类团队组织建设，要引入市场机制，遵循以下原则：一是提供规范、精准的岗位分析说明书；二是面向团队内外、企业内外通过公开、公正、公平竞争，择优选人上岗；三是坚持采用“自我委派”或“自然领导”原则替代由上级任免的干部制度。四是科学、公正、公平考评和奖惩。对于进入成熟期和协作期的大企业来讲，通过大力营造全体员工都是创业者和创新者的发展理念，企业内部会大量产生创业企业或创业团队，其根本特质有三点：一是具有吸引外部风投的能力；二是团队成员都是股东；三是团队成员不仅要面向企业内部，而且要面向社会，通过竞争，择优招聘。
为解决研发人才不足或为了实现多元化研发创新战略，要积极构建资本运营平台和虚拟社区知识创新平台。通过上述两个平台吸引、招聘来自全球的急需人才。
5、协作与共赢。随着企业内部市场化水平不断提高，企业团队内部及团队之间必然会形成平等的、以经济合同或协议或岗位责任制为纽带的协作关系。其各自的劳动价值通过在企业内部流通的有价证券进行结算，从而实现共赢。这是实现和谐劳动关系的根基。随着社会主义核心价值观践行水平的不断提升，社会环境的不断净化，企业和企业之间的“零和”竞争关系最终会转变成协作共赢的关系，这是实现社会和谐的根基。
6、自我管理。自我管理是人性化管理的最终追求，其基本含义应包括自我组织、自我导向、自我调整、自我提高、自我完善、自我适应、自我控制、自我激励等。自我管理保障体系主要有五个方面：①企业自我管理文化建设。一是随着企业“创新、协调、绿色、开放、共赢、民主、法制、奉献”为理念的生态文化的不断沉淀和厚积，人性化管理的不断深入，社会环境的不断净化，社会主义核心价值观在员工中内化于心、外化于行的不断固化，自我管理终将由理想变为现实。二是要营造全体员工为远大理想或梦想而艰苦奋斗的文化氛围，最大限度地调动全体员工持衡的积极性、主动性、自觉性和创造性。②思想政治工作。不断创新、健全和完善思想政治工作体制、机制、规章、制度。突出抓好以下四点：一是做到“”“四求”，即求实、求准、求细、求效。思想政治工作要做到实事求是。对员工存在的思想问题做到客观评价，既不夸大，也不缩小；既要抓准主要问题，也不放过细微的、有可能酿成“蝴蝶效应”的问题；既要讲求对症下药，又要讲求方式、方法；既要让员工心情舒畅，又要真正解决思想问题。所以，思想政治工作要以员工的“心态”为平台，真正做到人性化、个性化、适时化、精准化。员工的心态有正负两个方面。正面心态是激励员工为实现理想、梦想、追求而拼搏、奋斗的重要动力和保证；负面心态是员工实现理想、梦想、追求的重大障碍和阻力。思想政治工作必须两手抓，一手抓正激励，一手抓负激励。正激励就是通过思想政治工作不断加强和强化员工正面心态的稳定性和持续性，大力营造产生正面心态的环境和条件；负激励就是通过思想政治工作，减少、减轻、消除员工存在的负面心态及引发负面心态的诱因。正面心态包括信心、志心、诚心、舒心、公心、善心、孝心等等；负面心态包括怒心、悲心、烦心、忧心、惧心、妒心、私心、惰心等等。要做好思想政治工作，要求思想政治工作者必须有较高的思想政治修养和理论水平，做到自身硬并具有“三心”：一是真心。只有真心，才能和员工打成一片，加深亲情，消除隔阂，取得员工的信任，打消员工顾虑和抵触情绪，做到知心交流。只有这样，才能提高思想政治工作效果；二是耐心。思想政治工作不能搞行政命令，不能粗暴急躁，必须“和风细雨”，必须“诲人不倦”，将道理内化于员工之心；三是精心。只有精准地把握员工心态成因及其变化，才能使思想政治工作做到“心中有数”、“对症施医”。掌握员工心态，只能用中医的“望闻问切”方法，而不能像对待敌特俘虏那样使用神秘的尖端心理测试仪器和技术。思想政治工作者必须成为高级“望闻问切”心理医生，而不能成为心理“侦探家”。二是做到“四适时”， 即适时掌握全体员工的思想政治动态，适时发现员工中存在的突出的思想政治问题，适时对相关员工进行思想政治工作，适时填写思想政治工作个人档案。三是不留“空挡”。思想政治工作不仅包括在岗员工，还要包括离退休员工和在岗员工家属；不仅要关注上班时间，而且要关注八小时之外的时间和公休及节假日时间。四是做到全员性。思想政治工作既要有专门组织和专职队伍，还要有兼职组织和兼职队伍，还要形成员工之间相互沟通、结对互帮的制度。③学习和培训工作。不断加强学习型企业建设，不断提升员工德、智、能、技水平。学习要做到“三结合”：政治理论学习与业务学习相结合，班前学习与班后学习相结合，集体学习与个人学习相结合。培训工作要做到“四结合”：重点培训与普遍轮训相结合，脱岗培训与在岗培训相结合，内部培训与外部培训相结合，政治理论培训与业务培训（包括业务知识、员工守则、标准化作业规程、规章制度等）相结合。注重培养“一专多能”员工队伍。④考核评价工作。考评工作必须坚持“四项原则”：一是考评工作必须与企业经营管理目标、任务、要求、标准等全方位对接，有什么样的目标、任务、要求、标准，就必须有什么样的考评组织体系和工作体系。二是要不断建立、健全、完善员工个人德、智、能、技、绩、效考评标准体系。三是确保考评工作的科学性、可行性、精准性、公正性、公开性、激励性，不断提升员工对考评工作的满意度。四是不断完善“优胜劣汰”的竞争用工机制。⑤在不断健全、完善企业现代化基础管理工作中，不断提升各项工作流程和全体员工岗位责任制精、准、严、细、全、实水平，确保全体员工履职尽责有规有矩可循率达到100%，并通过信息化实现全体员工岗位工作现场可视化、过程控制可视化、数据采集即时化、现场考评可追溯化、员工履职尽责管理档案化。
7、民主监督。主要包括十个方面：一是本企业各级领导与隶属直管和非直管员工之间的互相监督作用；二是同一岗位合作者之间的互相监督作用；三是同一生产线上下工序员工之间的互相监督作用；四是同一生产线员工之间的互相监督作用；五是同一班组员工之间的互相监督作用；六是同一车间员工之间的互相监督作用；七是同一企业有协作关系员工之间的互相监督作用；八是企业外部利益相关方的监督作用；九是来自当地党政机关的监督作用；十是来自企业所在社区的监督作用。企业要把全体员工履行监督的职责列入考核内容。凡是在履行监督职责中做出成绩的要给予加分或奖励。对违规、违纪、失职等错误的员工进行处罚的同时，对应该履行并能够履行而没有履行监督职责的有关领导和同事要酌情给予处罚。
五、管理模式更替必须遵循的规律
在我国，几千年的封建社会和近百年科层制在企业沉淀了深厚的崇尚等级、权威、命令、服从等精神文化，而且科层制在我国经历了计划经济和市场经济环境下几十年的体制、机制、制度、文化等方面的冶炼，可以说已是“根深蒂固”，是“最难破坏的社会结构之一”。管理模式创新特别是颠覆性创新，是关乎企业全局的大事，一旦受挫或失败，必然导致这个企业跌衰。所以说，要颠覆科层制，也是“非常风险”的创新。构建生态管理模式，要切实把握好以下五点：一是文化关。企业文化是企业核心竞争力。新管理模式的构建与推进离不开企业文化，特别是精神文化的“保驾护航”。为此，必须与适应生态管理模式的精神文化的构建与推进统筹安排，协调同步；二是进程关。员工的人生观、世界观、价值观和理念的改变及思维习惯、行为习惯的转变，不是三年五载的功夫，甚至不是一个企业一代领导人所能完成的。实施这样大的战略，必须选择好路径和制定好阶段性实施的规划和计划；三是替代关。生态管理模式构建和推进，必然从“星星之火”开始，而后向“连片”发展，最后成“燎原”之势。也就是说，生态管理模式构建和推进，必须经历三个阶段，即嵌入期（单项创新期）、并行期（新管理模式得到结构性或系统性应用）和替代期（新管理模式得到全面应用）。总的讲，这是一个由量变到质变的全过程；四是信心关。检验生态管理模式构建与推进各阶段及其最后结果是否成功的标志是企业绩效的变化和员工收入、工作条件、工作环境的变化。成功的标志是企业发展了，效益提高了，后劲增强了，竞争力上升了，员工收入增加了，工作条件、工作环境改善了。反之，就是失败了。我国改革开放的实践充分证明，一个企业一项重大改革的推进过程，首先必须让员工得到实惠，只有这样，才能不断增强员工对改革的热情和信心，形成“人心齐，泰山移”的力量。如果一项改革导致企业绩效下滑，市场份额减少，员工收入降低，下岗失业增加，那么，这样的改革就无法继续下去了，因为，失掉或得不到员工支持和参与的任何改革都不会成功；五是取舍关。面对近百年来科层制管理模式下沉淀和产生的优秀企业文化和管理机制、制度、方式、方法、手段等，必须采取“一分为三”的态度，即继承、改造和废除，而不能简单采取全盘否定的态度。