以“人性为本”，创新人力资源管理
河北省企业联合会 刘建业
人是企业要素体系中唯一的能动资源，是其他要素的使用者、组织者、管理者、占有者、创造者和购置者；人既是企业管理的主体，也是企业管理最具挑战性的客体；企业的各种价值创造活动都是由人组织、指挥、控制、协调、实施的。所以，企业必须“以人为本”。可以这样说，人力资源管理在企业整个管理体系中最具全局性、挑战性和复杂性。人力资源管理基本思路有五条：一是根据“复杂人假设”理论，管理要因人而异、因事而异，不能千篇一律。这是因为人的需求、动机、兴趣、性格、理想和能力等不同，对不同的管理有不同的反应，没有一套能适合任何时代、任何个人和任何情况下的万能管理模式。二是管理应以奖励为主，惩罚为辅。美国工业心理学家麦格雷戈主张的“Y理论”认为，以惩罚为主的管理思路是对人性的歪曲。三是建立和谐的劳动关系。当前，我国劳动关系的主体及其利益诉求越来越多元化，劳动关系矛盾已进入多发期。根据“社会人假设”理论，管理的重点工作是关心员工和满足员工的需要，协调员工之间的关系，在员工与上级之间起联络人的作用，倾听员工的意见和了解员工的思想动向，做好思想政治工作，提出让员工参与管理的有效方法和途径。为此，要不断健全、完善适应市场化、信息化、专业化要求的新型组织架构。四是管理的重点对象是包括研发、技术、管理、营销、保障等各类人才团队，特别是各类团队中的关键（精英）人才。企业存在着一个重要的管理原理，即“二八原理”。具体地讲，就是占企业员工总数20%的骨干人员创造了企业80%的价值。五是坚持不懈地抓好企业文化、员工招聘、人才引进、教育培训、岗位竞争、职位升降和调配、职称评定和聘用、班组建设、薪酬分配、绩效考评等方面的制度、机制、体制建设。人力资源管理的根本任务和目标有三条：一是营造全体员工（包括老板和股东）共同的价值观，改善劳动关系，形成“厂兴我富我荣、厂衰我穷我耻，我与企业共成长”的理念。这一理念是可以实现的。员工最大的追求是实现事业梦、地位梦、薪酬梦，而实现梦想的平台是所在企业。所以，员工期盼所在企业兴旺发达。企业投资者的最大追求是企业兴旺发达和高资本回报。为此，企业必须以人为本，必须十分重视人才和人才团队建设，包括培养人才、吸引人才、留住人才、使用人才。这就需要有足够的资本投入和令人才团队满意的报酬支出。但大多数老板对此认识不到位，片面追求高资本回报，这与员工追求的理想的劳动报酬是相悖的，存在“你多我少，我少你多”的问题。要解决这个问题，必须找到一个劳资兼容满意度。找到了这个兼容满意度，劳资关系就会得到改善，就能激发出双方的积极性。在此基础上，不断健全、完善使企业发展目标与员工需求目标实现最大限度统一的制度、机制和体制；二是不断改善培育企业人才队伍的环境和条件，拓宽人才成长通道，营造顺畅的人才成长机制，与时俱进地提升企业员工队伍素质；三是在全力培育员工更创新、更忠诚的工作中，持续地、稳定地、最大限度地激发、调动、挖掘企业全体员工创新、竞争及价值创造活动的积极性。
一、 创新人力资源管理，必须科学、全面认识人性
人性是人类在其生命过程中生成的爱好、厌恶、能力、智慧通过自己的神态、语言、行动而表现出来的秉性。人性是复杂的，形成多维、多系列。主要分三大类型：第一大类分为神态秉性、行为秉性、语言秉性及神态、行为、语言合成秉性。神态秉性中有爱笑、爱哭、爱忧愁等，《红楼梦》中的林黛玉是典型的爱忧愁和爱哭的人。行为秉性中有勇敢与怯懦，忠与奸，孝与悖，廉与贪，善与恶等。语言秉性中有爱讲、擅说等。神态、行为、语言合成秉性，如文艺表演等。第二大类分为共性和个性。共性就是目标范围内大多数人共有的秉性或目标范围内具有代表性的人的秉性；个性就是目标范围内一个人或少数人特有的秉性。共性至少可分为世界性、国家性、民族性、区域性和群体性五种。共性不一定是公认和共识的统一。比如民主与自由在全世界各国的语言和文字中都有，可以说是公认，但不共识，不同的国家在具体解释和行动中，存在着差别甚至很大的不同。“山姆大叔”就喜欢把“民主”与霸权混淆，把“自由”与干涉划等号。忠、孝、礼、义是中国人最崇尚的；民族风俗和地方风俗，就是一个民族和一个地方的共性。每一个人都有不同于其他人的秉性，这就是典型的个性，少数人也有相同或相似的秉性，也可以称为个性。而人的个性会比人的共性要多，因为共性产生于个性之中。中国有近十四亿的人口，就会形成个性的“汪洋大海”。正因为人类的个性，才消除了人类社会的雷同，才产生了中国特色的社会主义市场经济和中国特色的文化。第三大类是正面性与负面性。正面性是积极因素，负面性是消极因素。正面性是人类社会进步的持衡且不竭的推动力，是一个国家，一个民族兴旺、发达、强盛和世代传承、发扬、光大的基因，是一个人修身、养性、成才、贡献的根本。而负面性是对人类进步起消极作用或破坏作用。“Y理论”把人性中的积极因素看成人性的最基本因素，这从人类经济社会和优秀文化的发展中可以得到印证。所以，对绝大多数人来讲，正面性处于主导地位，会对自己的负面性进行有效约束或自律，而且会在修身、养性、成才、奉献中用正面性不断抵制、消除、转变或弱化负面性，从而使自己正面性的主导地位更牢固，并不断提升为人类、为社会、为国家、为民族做贡献的追求和能力，保证不犯大的错误。一个人在一生当中，难免犯错误，但只要正面性处于主导地位，就能及时认识错误并迅速改正或纠正。但总有极少数人由于不注意或放弃修身、养性，致使自己的负面性上升为主导地位，自觉或不自觉地发生违纪、违法行为而成为人民的罪人。
正面性和负面性既是对立的，也是相互依存的。比如，勇敢与怯懦是对立的，但如果没有怯懦的人，就不会有勇敢的人了。同样，孝与不孝、勤劳与懒惰、美善与丑恶等等，既是对立的，又是相互依存的。
人的共性都具有较大的惯性。因为共性不是一朝一夕形成的，也不是一代人形成的，而是在世代传承中形成的且带有较多的先天基因，所以惯性较大，可塑性较小。中国有句古话，叫“江山易改，本性难移”。“难移”就是惯性大，可塑性小。个性是一个人生命过程中生成的，虽然也带有先天基因，但更多的是后天形成的。中国还有句古话，叫“近朱者赤，近墨者黑”。这里说的是一个人经常接近好人，就会向好的方向转变或由坏人变成好人；一个人经常接近坏人就会向坏的方向转变或变成坏人。这说明个性惯性较小，可塑性较大。
社会主义核心价值观的基本内容，即“富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善”是中华民族共性中的主体，也是企业文化建设和人力资源管理的核心任务。对企业人力资源管理有较大影响的人性至少有以下11个方面：
1、需求性。
人类的需求不仅受年龄、经济环境、社会环境、消费环境和家庭条件的影响，还受世界观、人生观、价值观、道德观的影响。需求要素的种类、数量、品质、结构也随之变化，时间间隔越长，其差异就越大。呈现三大特点：一是需求要素的个性化越来越凸显；二是需求要素的品质和品牌价值呈阶梯式攀升；三是需求要素的系列性和种类结构越来越复杂。美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人类需求要素分为“生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求、自我实现需求”五个层次，且一个比一个高级。各层次的基本含义：
生理需求：这是人类维持自身生存和传承最基本的要求，包括衣、食、饮、住、行、生、育、养等方面的需求。
安全需求：包括人类保障自身和家庭安全、摆脱事业和财产遭受损失、避免职业病侵袭等方面的需求。
感情需求：包括两个方面的内容：一是友情、亲情、和爱情需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间、朋友之间、领导与被领导之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情；人人都需要父母、子女、兄弟、姐妹等亲属的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员并相互关心和照顾。
尊重需求：人人都希望自己有一个受人尊重的社会地位，希望自己的能力和成就得到社会的承认。
自我实现需求：这是最高层次的需求。是指每一个人都有实现个人理想、抱负，发挥个人能力到最大程度的需要。
马斯洛理论对提升人力资源管理提供了路径，发挥了较大作用。但马斯洛过分强调了遗传在人的发展中的作用，忽视了社会条件对先天潜能的制约作用。
按照需求的起源也可以分为自然性需求和社会性需求两大类。自然性需求主要是指人类为了维持生命和种族的延续所必须的需求，这是人类与生俱有的。社会性需求是指一个人在成长过程中，通过各种体验、环境影响、舆论感染、知识引导等所形成的需求，其中包括精神需求和物质需求。精神需求主要是指一定的文化、艺术、科学知识、道德观念、政治信仰、宗教信仰、组织追求、文化体育生活、社会交际等需求；社会性物质需求是在自然需求的基础上追求幸福指数不断提升中产生的。随着社会消费水平的不断提升，自然需求也随之提升。当然，这个标准在不同国家、不同地区、不同民族、不同时期是有差别的，会随着社会生活水平的不断提升而有所变化。在我国，维持温饱衣食住行水平，拥有婚丧嫁娶、生儿育女、养老育幼必需的经济条件，保证家庭成员应有的智力开发和防病治病经济支出等需求，是一个人或一个家庭支出的底线。这个底线，是一个自食其力家庭的最大压力，也是最大动力。在实现了这个“底线”目标后，人们必然要追求幸福指数的不断提升。从社会消费阶层上讲，有贫困阶层、温饱阶层、中等收入阶层和富裕阶层。人们追求的幸福指数的不断提升，就是向富裕阶层攀升。为此，人们必然会产生强烈的价值创造需求，通过自己的价值创造得到的回报或收入来保证自己的自然需求，进而实现幸福指数不断提升的欲望。对企业员工来讲，其价值创造需求要素主要包括成长中的智力开发得到满足、工作单位得到满足、工作岗位得到满足、人际关系得到满足、工作环境得到满足、价值创造欲望得到满足、职务需求得到满足。这“七个满足”构成了企业员工价值创造需求的主要要素。“职务需求”可以分为两大类，一类叫做职务以内满足，也称为直接满足，它是在工作过程中得到的满足，例如得到组织认可、领导赞赏、同事信赖、增长了知识、积累了经验、提高了能力等等。另一类叫职务的外向满足，也称为间接满足，它是在工作过程之后得到的，如物质报酬、薪金、晋升、嘉奖、福利、休假等等。
2、期望性。
美国心理学家弗鲁姆在1964年首先提出了“期望理论”。他认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，这个目标的实现，反过来对激发这个人的动机具有一定的影响。这个激发力量的大小取决于目标价值和期望概率的乘积，可以用下述公式来表示：激发力量=目标价值×期望概率。目标价值又称效价，指一个人达到工作目标对于满足个人需要的价值。这里需要解释的是，在市场经济里，人们工作的目的有两种基本情况：一是满足个人或家庭直接消费。如农民种地首先要满足个人和家庭口粮；家庭主妇做饭是为了满足家庭成员生理需求或招待客人。二是自己的劳动成果不是为了个人和家庭直接消费，而是为了获得报酬或收入保证个人和家庭直接消费的支出。期望概率又称期望值，是一个人根据过去的经验判断自己实现目标的概率。但弗鲁姆并没有给出计算目标价值和期望概率的具体方法，也只是一个定性的公式。这个理论对传统的管理方式把人放在被动的位置进行了否定，指出人是有理想、有抱负、有追求的，这是人类前进的动力。
但该理论存在的问题和经济人理论基本是相同的，只讲回报，不讲奉献和责任。人们如果都是这样，社会就会失去文明、和谐、友善、爱国的氛围和良知，国家就会衰亡了。
3、公平性。
美国心理学家亚当斯认为，人是否得到激励，不但会由他得到了什么而定，还会由他看到或以为别人得到了什么而定，通过与社会或其他企业有关人员进行比较，如果认为公平合理，就会心情舒畅，努力工作，否则，会产生消极情绪和怨气。
报酬公平理论的贡献首先是它指出了公平是人类追求的目标，公平是具体的。二是将公平理论引入到了企业内部。而传统的公平理论仅限于考察收入在社会各阶层之间的分配公平问题。
报酬公平理论强调了报酬，而人对职务升迁、岗位竞争等方面更为重视，特别是在职务和薪酬挂钩的情况下，职务升迁公平更重要，更能影响员工的情绪，是员工最敏感、最强烈的追求。也就是说，员工不仅追求报酬公平，更追求全面公平。全面公平是实现企业劳动关系和谐的根本保证。
4、交际性。
孔子说：“有朋自远方来，不亦乐乎？”中国有一句古话，叫“朋友遍天下，知己无几人。”这都证明人是喜欢交往的，从而形成了“人际关系”。亚当斯首先提出了“人际关系理论”。指的是人与人之间心理上的关系或距离及相互间的作用或影响。人际关系的变化决定于双方在交往中各自需要满足的程度，如果双方需要都能得到相对满足，其相互间将发生接近、友好、信赖的心理关系。相反，如果双方在交往中其需要得不到起码满足，相互间则会发生疏远、厌烦甚至敌视的心理关系。
5、竞争性与创新性。
“物竞天择”是人类和所有生灵进化和延续的原动力。人有需求就有期望，有期望就会有追求，有追求就会有竞争心，有竞争心就会产生竞争行为，有竞争行为就会产生创新追求。中国有句古话，叫“人往高处走，水往低处流”。拿破仑讲“不想当将军的士兵不是好士兵”。这都是讲人的竞争性。但人的竞争心有强弱之分，竞争力有强弱之别，人的理想和追求目标也会有明显的个性化。在任何有目标的组织中，其成员之间的竞争心理和创新追求是永远存在的。这是人类历史不断进步的原动力之一。所谓“知足者常乐”，这是告诫人要有“自知之明”，不要有脱离自己实际的过高的欲望，否则，会自取烦恼。也可以这样说，追求要有度，不能过度。
6、冒险性和保守性。
冒险行为是人的信仰、理想、追求的产物。中华民族上下五千年的斗争史，包括改朝换代和抵抗外来侵略的斗争史，都充分证明了中华民族、特别是精英人物极具冒险性。世界自然科学、社会科学的每一项创新成果，都是敢于冒险的科学家完成的。中华人民共和国的成立，是敢于冒险的劳苦大众和无数革命烈士在以毛泽东主席为首的极具冒险精神的中国共产党英明领导下，经过前赴后继、百折不挠的斗争换来的。中国改革开放以来取得的震惊全世界的辉煌成就也是中国人民敢于冒险的印证。
西方学术界的“广义经济人假设”理论认为，人们获取的信息是不完整的，所以导致人的理性是有限的，产生了“有限理性”学说。对传统的东西，由于天长日久的接触或耳闻目染，获得的信息量越来越多，对其理性认识越来越深，对其肯定或否定的态度会越来越固化。但对于一个新事物的出现，由于理性认识很少，往往会用与新生事物有些关联的传统事物来考量。如果这个传统事物是这个人肯定的，那么，这个人就会以感性为主的态度对新生事物给予否定或不予支持而表现出保守性。正因为这保守性的存在，产生了“真理往往掌握在少数人手里”的论断。
7、惯性和非惯性。
规章制度是企业基础管理中覆盖面最广的。员工对科学的规章制度的执行态度一般会经历三个阶段，即不接受或不认识阶段、接受阶段、惯性阶段。在员工思想上不接受或不认识的时候，其表现是对抗的，至少是消极的，在监督之下，被迫执行或无奈地执行。但如果没有监督，就会违反。通过学习，接受教育，提高认识后，就会逐步接受，就会在组织监督下自己约束自己执行；在长期执行中，不断提高了执行的自觉性，就形成了惯性，达到了人前人后都能自觉执行的境界。这个惯性就是企业真正的制度文化。当然，一个新制度的产生，如果是有社会基础和群众基础的 ，不接受不认识阶段的时间就会缩短，涉及的人数就会减少了。
8、协同性和独立性。
共产党人把工人阶级视为领导阶级，一个主要的原因就是企业里的生
产方式、组织结构培养了工人阶级的集体精神和利他精神，这来源于企业里大多数工作不可能完全靠一个人独立完成，而必须靠集体协作来完成。比如，专业化流水作业线，是一个众多员工协作、合力的价值创造链，不可分割或短缺。西方学术界在“广义经济人假设”理论中，提出了员工具有“集体主义行为偏好。”但各道工序的各岗位，都有独自完成的工作和责任。所以，企业员工大多数具有独立性和协同性。
9、自尊性。
可以说，人人都有自尊性，一个人只要有喜、怒、哀、乐，就会有自尊心；一个人只要有理想、有追求，就会有自尊心；古语曰：“爱美之心人人有之”。也可以说“自尊之心人人有之”。自尊心是激发勤奋、刻苦、自律、上进、竞争、创新、自强的原动力。
10、自利性和利他性。
自利性来源于消费需求的天性，人和其他动物皆有之。利他性是集体价值创造链条在长期的运行中培养沉淀出来的，是中华民族优良秉性传承下来的，是中华民族精英熏陶出来的。西方学术界在“广义经济人假设”也肯定了员工的利他性。自利性和利他性与竞争性、创新性、自尊性、自我实现性相互作用而共存，合成了人类社会不断发展的原动力，自利心会形成自利追求和自利行为。人的自利行为有合理、合规、合法和不合理、不合规、不合法之分，反映在市场经济里，就出现了合理、合规、合法竞争和不合理、不合规、不合法竞争。合理、合规、合法地通过竞争、创新进行价值创造并合理、合规、合法地得到应得的利益是维护人类社会不断进步和实现“强国富民”的原动力。因为人们在追求自身利益最大化的同时客观上也为社会整体目标实现做出了自己最大贡献。“大公无私”是对为革命而英勇献身的革命烈士的评价。
11、自主性与责任心。
美国管理学家麦格雷戈在1957年发表的《企业中的人性面》一书中首先提出了“Y理论”，认为员工对从事喜欢的工作视为一种满足并渴望发挥才能。只要组织采取目标管理且把责任最大限度地交给员工，他们就愿意通过自主管理和自我控制的形式发挥自己的聪明才智，千方百计地完成组织规定的目标任务。
“Y理论”和“报酬公平理论”指出了提升员工自主性和责任心的条件有三条：一是满足员工的职业性向，让员工喜欢自己的工作；二是实行目标管理并把责任最大限度地交给员工；三是给予员工公平、合理的报酬。
二、加强人才团队建设必须全面、科学认识和把握人才成长规律
“以人为本”理念确立了员工队伍是企业生存发展的第一要素地位，
而人才团队是企业员工队伍的精英，也就是第一要素的核心要素。
1、企业所需人才团队的类型。
从战略角度讲，主要分为谋划人才团队、实施人才团队、保障人才团队。西汉开国皇帝刘邦之所以能战胜西楚霸王，是因为刘邦拥有了以张良为首的谋划人才团队、以韩信为首的实施人才团队、以萧何为首的保障人才团队。从业务属性角度讲，人才团队主要分为管理人才团队、技术（含技能）人才团队、营销人才团队。
企业人才是分等级的，企业人才团队是有不同等级的人才构成的。企业人才等级是由其价值创造或发明成果应用积累形成的影响力大小决定的。其影响力大小决定了人才的知名度。知名度越高，人才等级就越高，形成了企业级、行业级、地区级、国家级、世界级五个等级或五个台阶。可以把员工的成才之路想象为由这五个台阶组成的。而这五个台阶，是由五类相应的才智（知识、技能、经验、体会等）问题构成的。员工在自己的工作岗位上，在成才意识和欲望的强烈驱使下，以学习和实践相结合为法宝，一个一个地解决脚下阻挡成才前进的问题，而每解决一个问题，就会收获一个相应的创新成果。这就形成学习实践不止、问题解决不止、创新成果不止，最终实现成才梦想。一个人只要成才意识和欲望存在，这三个“不止”就会进行到生命的终结。虽然一个人成才路上的问题不会在生命终结时解决完，但不会产生 “老大徒伤悲”之懊悔。可以这样说，不会在细微之处发现成才问题和形不成三个“不止”的人，就不可能成才。
2、成才“十要素”。
决定一个人能否成才及其成才等级的主要因素包括：天赋、机遇、付出、学习方法、学习环境、学习条件、工作条件、工作环境、健康状况、所得报酬等，可以简称为成才“十要素”。
天赋是先天性的。人的天赋是不同的，有好与差之分、高与低之别，主要反映在映像力、记忆力、理解力、观察力、思维力、分析力、反应力等方面的强与弱上。天赋是影响人的后天素质（包括智力、能力、品德、情感等等）的重要因素。机遇是偶然的，不会常伴身边，是人生宝贵而稀缺的资源；机遇又是必然的，只要幸运，机遇就会让你得到。机遇可以让一个人实现追求并激发出超常的成才动力，可以缩短成才时间和路径。付出是精力、智力、技能、体力、时间等支出的总和。付出的多与少是一个人能否成才或能否不断提升成才等级的决定因素。付出动力的大小由以下八条因素决定：一是生活需求压力的大小。人们的生活需求存在着明显的个性，但总的需求水平随着社会消费水平的不断提升而提高。对于家庭生活需求支出的主要或独自承担者来说，生活消费水平和目标追求越高，其精神压力就越大，其付出动力就越大。二是成才竞争意识的强弱。成才竞争意识越强，成才目标越高，其付出动力就越大。三是职业性向满足度的高低。职业性向满足度越高，付出动力就越大。四是付出增加或减少对报酬影响力的大小。影响力越大，付出动力就越大。特别是在创业和就业这两个问题上，人的付出动力是有较大悬殊的。选择自己创业办企业，办好了，就能成为“大富翁”，办砸了，轻者贫穷，重者是“跳楼”。而选择就业给别人打工，处于被雇用地位，再加上企业内部未引入市场机制，就会产生“X低效率”。正如ABB公司的首席执行官珀西·巴尼韦克所说：“我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只保证他们在工作中发挥了5%~10%的能力。工作之余，员工们用90%~95%的精力从事家务。”五是对家庭、对企业、对社会责任心的强弱。责任心越强，付出动力就越大。六是身体健康状况。只有身体健康才能保证付出的动力、精力、体力和时间。七是工作条件。良好的工作条件是员工完成和超额完成岗位目标、任务、责任的重要保证，并对员工的创新活动起到促进作用。所以，会对员工的付出起到激励作用。八是工作环境。良好的工作环境会使员工保持好的精神状态。在好的精神状态下，会提升员工付出的激情。
在学龄阶段，学生的学习成绩有优、良、差之分。但应做两个方面的分析：一是自比成绩的变化，二是互比成绩的变化。自比就是通过自己过去与现在比较，看学习成绩是上升了还是下降了；互比就是自己与目标同学相比较，看自己学习成绩在同班、同年级的排位是前进了还是后退了。影响学习成绩的因素也可以概括为八条：一是天赋，二是学习方法，三是精神状态，四是学习态度，五是学习时间，六是学习条件，七是学习环境，八是健康状况。在以上八条中，最需要引起家长和老师重视的是改进学生的学习方法和保证学生有一个好的精神常态。天赋的差别会直接反映到学习成效和效率上。相对地讲，天赋高，其学习成效和效率就高；天赋差，其学习成效和效率就差，特别是对互比成绩影响较大。学习方法有好与差之别。好的学习方法会将学习成效和效率提升到较高水平；而差的学习方法会使学习成效和效率降到较低水平。在中国现行教育制度下，改进学习方法的关键是做到“六要”： 一要坚持预读。对老师要讲的课，要在上课前预读，找到难点和重点问题，做到带着问题听课。二要全神贯注。课堂上务必全神贯注地听老师授课。老师在课堂上讲课，如果没有录音的话，学生只能听一遍，如果没有录像的话，老师在讲课时的动作和表情只能看一遍。听一遍形成的记忆是浮浅的，看一遍形成的映像也是浮浅的。三要迅速回忆。老师讲课结束后，要迅速根据记忆和映像进行回忆和深思，这是固化记忆和深化理解、提高学习效率和效果的诀窍。四要多做习题或应用题并认真完成实习课。五要学会休息。要严格遵守学校的作息制度。六要保持稳定且良好的精神状态。学生从小学到大学，经历了童年、少年并进入了青年时期。这是人生中喜、怒、哀、乐、忧、愁等精神状态容易多变、起伏、动荡时期。所以，家长教育孩子要特别注意方式、方法和态度，特别是在期末、年度、升级、升学考试临近的关键时候，不能粗暴批评孩子。家长对孩子的粗暴，伤害了孩子的自尊心，会在孩子头脑中形成较长时间的阴影，导致孩子在读书或听课时脑子走神。学生只有在精神状态处于良好且稳定、平静的常态下，才能做到精力集中、深思熟虑地学习，才能使学习潜力得到充分发挥。学习态度是对自比成绩和互比成绩都有重大影响的因素。如果读书学习是一个学生最大的爱好和最好的享受，那么，这个学生一定会把与提升学习成效和效率有关的其他因素发挥到极致。如果一个学生视学习为“苦难”“折磨”或一看书就“头痛”，那么，这个学生就不可能是“高材生”了，甚至无机会进大学门了。要特别注意的是，自比和互比是为了做到“心中有数”，看到进步，找到差距，明确目标。但不能形成精神上过度的压力和重负。如果一个学生在读书、听课、休息、进餐时仍不能甩掉它，就会情绪抑郁，损伤神经，压制灵感，分散精力，降低记忆，障碍理解，必然导致学习成效和效率的下降，严重者会造成各种精神疾病。关于学习时间，包括听课（含校外辅导）时间，读书时间、做习题和实习、试验时间、相互交流和讨论时间，还包括对上述学习进行独自回忆或追忆时间。家长之间“ 望子成龙”的竞争意识已达到非常强烈的程度，学生在学龄前的学习中就受到家长这种意识的熏陶，致使学生的学习竞争意识和成才竞争意识随着年龄的增长和学历的升级而不断增强。但学生和家长必须明白“先成人，后成才”的道理。现在已发生了由于家长粗暴导致孩子跳楼和离家出走等令人心碎的问题。当前，从小学到高中各阶段，绝大部分学生在学习时间上都达到了最大极限，一些学生因学习时间过长和学习竞争压力过大，健康状况已明显下降。可以说，学生在时间上的竞争已无潜力可挖了。在学习条件上，当前还存在着以下差别：一是家庭经济条件上的差别，导致学生们在食宿、用品、接送、家庭学习环境等保障方面的差别。二是家庭文化素养上的差别，造成学生家庭教育方式、方法上的明显差别。这对学生的学习方法和精神状态有较大影响。三是由于城乡差别、区域差别、社区差别的存在，导致学生接受普及教育条件上的差别。在学习条件上，家长只能做到力所能及，学生必须做到“不攀比，自奋力”。关于学习环境，我国有一个典故很能说明学习环境对学习的重要性。孟子是战国时期杰出的思想家、教育家，是继孔子之后儒家学派最有权威的代表人物。孟子的母亲仉氏是个很有见识又很会教育子女的人，对孟子成大才起到了启蒙作用。孟子在童年时期，其家住在墓地附近，每天都有人在那里掘土挖坟，孟子也学着拿小铁锹挖坑玩。孟母感到这个环境实在不利于孩子成长，就把家搬到了集市附近。孟子天天到集市上闲逛，对商人的叫卖最感兴趣，每天都学着商人的样子喊叫喧闹。孟母感到这个环境对孩子成长更没有好影响，就把家搬到了学宫附近。学宫是国家兴办教育的机构，聚集着很多有学问懂礼仪的读书人。在学宫气氛的熏陶下，孟子也整天在家里读书演礼而且很高兴，孟母见了，就在这里居住下来。孟母为改善孟子学习环境而三迁其家的故事流传了两千多年。
3、人才成长阶段。
一个身体健康、脑无损伤正常人的成才之路，可以分为以下四个阶段：
（1）成才启蒙阶段。学龄前的启蒙教育，主要包括：一是健康、安全方面的启蒙；二是生活体验方面的启蒙；三是道德、文化、文明、礼貌方面的启蒙；四是成才意识方面的启蒙，特别是家长“望子成龙”的强烈欲望的熏陶，使孩子们产生了成才意识。
（2）成才奠基阶段。一个人学历不论高与低只有在取得了定向价值创造业绩后，才算在漫长的成才路上迈出了第一步。一般地讲，在我国目前教育制度下，学生在学校学习期间价值创造不足以产生影响力。但学习成绩优秀者会享有“高材生”的荣誉。在中学教育时期，特别是进入高中后，学生的竞争意识达到了最强烈的程度。进入大学之后，实现了个性偏好的专业选择并得到了多年专业知识深造的积累（包括读研、读博）。以上各点，都是一个人踏上成才之路的奠基要素。
（3）成才初级阶段。一个人在学业结束后，在需求欲望、自我实现欲望、成才欲望、竞争意识的支配下，必然要择业。择业分创业和就业两大类。所谓创业，就是根据自己的爱好和所学“专业”自己创办企业。其成才之路，是从所办企业生命周期的“创业阶段”实现原始积累“第一桶金”开始的，而不是其企业第一批价值创造开始的。这是因为，当一个企业开始运行和经营并卖出第一批产品或服务后，就算有了价值创造。但企业如果一直处于亏损状态，其亏损积累的负面影响力就会大于价值创造积累的正面影响力，所以，创业者得到的只能是负面影响力，对其知名度不是“增光添彩”，而是“抹黑败名”。所谓就业，就是为别人“打工”或者是“受雇于企业”。当前，存在着学子“就业难”的现象。所谓“就业难”，主要原因是同时满足学子职业性向、报酬欲望及尊严心理的机会太少，严重存在着“低不就，高难攀”的问题。所以，“无奈”就业、“凑合”就业、“临时”就业和“再就业”的现象比较普遍。不管怎样，只要能就业，就为学子找到了实践的平台和自我实现的用武之地。但职业性向的满意程度或所学专业对口程度对学子成才所需时间的长短是有较大影响的，满意程度越高，学子在就业岗位上进入“角色”所需时间就会越短，所学专业知识与岗位实践相结合而形成价值创造能力的速度就越快，对岗位的爱好程度就越高，激发出的付出动力就越大越持久，价值创造效率的提升就越快，价值创造积累和影响力积累就越快越大。如果就业职业性向和专业对口满意度低，虽然大多数人可以在干中做到“干一行爱一行”并由“外行变内行”，但是需要增加时间和精力付出的，这个付出会影响一个人的成才进程。另外，会有少数人迈不过这个“坎”，会出现再就业的反复，会弱化竞争意识而处于精神痛苦之中，对成才造成极大的不利影响。这里需要说明的是，价值创造分两种类型，一是重复型价值创造(重复型劳动)，二是创新型价值创造(创新型劳动)。创新包括汲取型创新、颠覆型创新和原始型创新。这两类价值创造的功效有两大不同，一是单位价值创造的影响力大不相同，原始型价值创造要比其他类型价值创造大得多。二是价值创造积累速度大不一样，原始型要比其他类型快得多。按影响力大小和价值的多少来排序，依次是原始型创新、颠覆型创新、汲取型创新、重复型劳动。重复型劳动是创新型劳动的铺垫，汲取型创新是颠覆型创新的根基，颠覆型创新是原始型创新的前奏。重复型劳动和汲取型创新虽然可以使一个人成才，但不会成大才，可以小有名气，但不会大有名气。在不具备原始型或颠覆型价值创造能力而具备了汲取型价值创造能力时期，称为成才初级阶段。
（4）成才高级阶段。对于打工族来说，每天规定的上班时间是必须保证的，完成岗位责任制规定的目标、任务是必须保证的，这两个“必须”可以实现由重复劳动向汲取型价值创造的提升。但要成大才，要具备原始型或颠覆型价值创造能力，只有在上述两个“必须”之外，围绕自己在重复和汲取型价值创造中形成的感兴趣的创新课题，利用业余时间进行锲而不舍地学习、研究、深思、熟虑才能迸发出创新的“火花”，每一个创新的“火花”就可以化解一个创新过程中遇到的问题。 创新 “火花”的不断涌现就可以扫清创新过程中遇到的所有问题，从而获得目标创新成果。但这个过程，是要占用大量业余时间的，所挤占的，主要是休息时间和做家务时间。家务本来应该夫妻合理负担，一方少干就意味着另一方多干。一般地讲，夫妻双方难以同时成大才，总有一方要做出牺牲而支持对方，除非双方都能从家务中解脱出来，靠父母、亲属、保姆替代家务。中国有句俗语讲“一个成功的男人背后必然有一个贤惠的女人”。当然，这句话带有轻视妇女的味道，也有不少“一个成功的女人背后有一个贤惠的男人”的例子。一个人随着年龄的增长，学习与实践相互促进，相互作用的时间就会越长，知识、技能、经验、智慧的积累就越多、越丰富、越精化、越深化、越细化、越系统化、越多维化，在强烈的竞争意识、自我实现意识和成才意识的共同作用下，付出与才智的碰撞必然会使创新能力不断提升，从而进入成才的高级阶段。在此阶段，原始型或颠覆型价值创造积累的影响力越来越强，产生的激励作用越来越大，问题聚焦能力越来越敏锐，解决新问题的能力及效率越来越高，付出动力越来越大，创新成果越来越丰硕，其人才等级越来越高。
一个人能不能成才或成才等级的高与低，与学历有关，但不是绝对的。高尔基是伟大的无产阶级作家，闻名全世界，但他只在小学里读过书。常香玉是文盲，但她成了闻名全国的豫剧大师。但学历低的人鲜有自然科学界大才，而多集中在文体、艺术、企业界等。
一个人不论能否实现成才梦想，但只要做到以下五点，就会在生命终结时不留下懊悔：一是在一生中始终保持兴趣和事业的一致性；二是把自己应有的寿命延长到极点；三是把自己学习与工作效率提高到自己满意的水平；四是用足、用好业余时间并发挥出理想效果；五是不失掉应争取的机遇。
三、健全完善多维度、多系列激励体系
在企业管理理论中，有一种“强化理论”，其创始人叫斯金纳。斯金纳把强化理论分为两种类型。一类为正强化，另一类为负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为，使这种行为在今后更多重复出现；负强化就是减少或取消厌恶性刺激来增加符合组织需要的行为在以后发生的概率。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬，改善工作条件和人际关系，提升职务、安排担任挑战性的工作，给予学习和成长的机会等；负强化的方法包括撤销批评、处分、降级，恢复减少的奖金等。通常认为，增加奖励属于正强化，减少或取消惩罚属于负强化。但是，奖励与惩罚必须运用得当，否则会适得其反。比如，奖励出现不公，虽然受奖者高兴，但就会引发多数人不满，总的激励作用就是负值。如果一个人的表现引发了多数人不满甚至公愤，但组织却免于处罚或不适当地减轻处罚，那么，就会引发多数人不满而产生消极甚至对抗的情绪。如果组织上坚决依法、依纪、依规办事，对其给予应有的处罚，不仅会起到“罚一儆百”的作用，而且对广大员工也会起到精神激励的作用。中国自古就有“法不责众”的说法。如果一项制度因种种原因导致众多人违犯，在这种情况下，只能取消处罚，否则，会产生影响面极大的不满。总之，奖励与惩罚在企业管理中不可偏废，必须运用得当。
能够调动员工积极性的激励要素是一个多维度、多系列的复杂体系，可以分为长效、短效、混合三种类型；还可以分为物质的、经济的、政治的、行政的、荣誉的、精神的六种类型。所有这些，构成了激励要素的多维度；各维度内又有若干个不同性质的单项且多级激励要素，这构成了激励要素的多系列。
1、企业的岗位类别
在一个企业里，所有工作岗位大体上可分为六种不同质岗位：重复型操作岗位、随机型应变岗位、创新型研发岗位、市场型经营岗位、支持型技术岗位、保障型后勤岗位。
重复型操作岗位主要是指专业化流水作业各工序、各岗位。只要生产运行状态正常，操作规程不变，在这些工序、岗位上劳动的员工每天的工作基本上是重复的过程，也就是重复型价值创造岗位。但劳动成效，包括产量、质量、消耗等会有些差别。在准时生产方式或精益生产方式中，各工序、各岗位是不允许自行超定额追求产量的，操作者在确保产量定额的前提下，其付出、竞争、期望的追求主要是提质、降耗、安全等责任目标的实现。
随机型应变岗位主要是指为不同类型、不同级别的领导人员和管理人员而设置的岗位。其工作特点是有明确的岗位目标、任务、职责、权力、制度等，但如何执行和实施却没有固定的模式、路径、方式和方法，需由这类人员凭理念、动机、才智、经验、惯例、现状和所掌握的信息量来决定。
创新型研发岗位。这是个虚拟的岗位，在这个岗位上的人员主要是指企业研发机构的专业研发人员，也包括有创新成果的各生产线各岗位人员和非生产线各岗位人员。从创新领域上讲，有产品创新、技术（包括工艺和装备）创新、管理创新、制度创新、机制创新、体制创新等。原始型创新、颠覆型创新、汲取型创新的主体是各类专业机构中的专业人才，但对现行各价值创造全流程中各环节、各岗位进行小改小革的主体则是广大在岗员工，或称群众性的创新活动。这些“小改小革”不是什么高薪层次的发明创造，但能有效提高工作效率，减轻劳动强度，改善劳动条件和环境，改进产品性能和质量，降低消耗，提高安全保障等。
市场型营销岗位主要是指企业的营销团队内部分工所形成的岗位。任务是产品销售、市场开拓、货款回收、客户管理、信息收集、营销改进、用户服务等。其工作的最大特点是自主性、独立性、自由性、社交性、公关性强，工作范围是“满天飞”，工作环境多变且复杂，工作地点和工作对象主要是在远离居家的“异国他乡”且独自行动多，是企业监管最差、最难的工作岗位。
支持型技术岗位主要是指为本企业各价值创造全流程提供各种技术服务和支持的人员。这类人员一是有明确的规划或计划任务、目标、责任；二是必须随时接受并完成主管领导的临时指令；三是必须随时根据生产线的请求帮助解决或指导解决现场发生的技术问题和难题；四是为生产线提供必要的技术资料、技术信息和各类图纸。其工作特点是常规性、临时性、随机性、突发性、紧急性任务多兼有之。
保障型后勤岗位指的是上述各类人员之外的人员。其工作特点具有勤杂性、流动性、临时性、随机性、突发性、紧急性，劳动强度和工作环境、
工作范围变化较大且较快。
对应上述六种类型的工作岗位形成了六个类别的工资，而每个类别工资内部，都要根据成员的贡献、经验、能力、智力、资历、威信等条件分为若干等级或级档，一般在八至十三档之间，形成了类别工资系列。
各类别工资一般能涵盖一个企业的绝大多数员工。少数或个别在类别工资以外的员工，可以根据具体情况制定适合的分配办法，如计件工资、提成工资等。如果形成像山东海尔那样众多的“小微”创业体的，应按各自的业务性质制定具体分配形式和办法。六种类别工资较好地满足了员工公平比较对象选择的需求；有利于提升同质工作和不同质工作之间及同质工作与不同档次之间在分配上的公平度。类别工资体系与混合工资体系（即一个企业只有一个工资体系）相比，具有更大的公平分配空间，其公平度至少比混合工资体系大五倍。一个混合工资体系中，只能有一个或两个（党政分设）最高工资岗位，而类别工资体系中可以有6个或12个最高工资岗位。类别工资体系较好地解决了混合工资体系不易解决的企业领导与非领导拔尖人才之间在工资分配上过于悬殊的问题，有利于留住人才、引进人才、凝聚人才。
2、企业主要激励要素体系：
1）短效类。包括：类别工资、岗位工资、级别工资、绩效工资、技能工资等。属于月度性、季度性、年度性的工资和奖励报酬，合称短效类薪酬。其中：
（1）类别工资。即领导人员、管理人员、技术人员、生产人员、营销人员、其他辅助人员六个系列的工资。类别工资要“对号入座”，一个员工不能同时执行两种或两种以上的类别工资。
（2）岗位工资。这是对类别工资的细化，根据责任大小、技能高低、执行难易、工作条件、劳动强度及其他标准，将类别工资系列分成职权不同、待遇不同的若干等级。要有明确的各岗位授权资源和岗位责任制并形成看板管理。要合理配置岗位工资标准，岗位工资要充分体现岗位价值。对一人多岗的，要制定出综合岗位工资标准。
（3）绩效工资。是对岗位工资的调整。根据岗位人员实际劳动数量、质量、消耗、效益、安全等情况与其岗位责任制规定相比较，分出优、良、差三档，从而确定应得的报酬。绩效工资要充分体现贡献大小。绩效工资占岗位工资总数的比重一般不应低于50%。在员工理念允许的情况下，绩效工资比重越大，激励作用就越大。
（4）技能工资。员工的技能是不同的，甚至有很大差距。对不同技能员工的报酬在岗位工资和绩效工资中有体现，但当员工做出特殊贡献时就不能完全体现出来。设置技能工资是对岗位工资和绩效工资的进一步完善。技能工资的主要形式有两种，即技能津贴和技能股权。要根据各类人才的现实表现来确定其技能津贴和技能股权数额。具体标准要因企制宜，不攀比其他企业，要坚持“群众公认，领导同意，本人满意”的原则。为此，一要健全完善技能津贴和技能股权评议标准和评议制度，评议周期一般为一年。要保持浮动性，不能一成不变。技能津贴一般按月发放，技能股权一般实行期权制，只分红不占有产权，更不能继承，一年一兑现；二是要健全完善各类各级专业职称评定或申报和聘用工作制度，要严格按规定权限进行。评定和聘用结果要张榜公布，接受群众监督。
2）长效类。主要指的是产权股、风险基金。
（1）产权股。企业在生命周期的创业期，其生存发展的模式是“老板+资本”；企业进入成长期后，其生存发展的模式变为“老板+资本+人才”； 企业进入成熟期后，其发展模式成为“人才+资本+老板”或“人才+资本”。如果一个企业的老板不认识这个变化，在企业进入成熟期后仍然是产权掌握在创业时期的老板个人或少数合伙人或家族人手里，广大员工特别是关键人才仍然处于雇用地位，那么，这个企业就危险了。这就是“股聚人散，股散人聚”的道理。
（2）岗位风险基金。建立岗位风险基金的基本原则是“高报酬必须承担高风险”。岗位风险基金也称为岗位风险抵押金，其对象主要是在企业领取高报酬的关键人才。运作方法：一是提留各个关键人才月薪酬总额的一定比例（同级、同岗比例标准相同）作为本人月风险抵押金，从其月薪酬总额中扣留，由企业专户储存代管，所有权归本人。二是确定所有关键人才岗位风险基金总额。岗位风险基金总额与关键人才的年薪酬总额挂钩，体现“高报酬高风险”的原则。当关键人才月风险基金提留积累达到本人风险基金总额后，即停止其月风险基金提留。三是在关键人才出现岗位责任事故时，按其事故造成损失值的一定比例扣除其风险基金，以对企业进行补偿。当关键人才出现非正常离岗或外流等情况时，将其风险基金全部没收。四是关键人才岗位风险基金余额低于其规定总额时，即从其下月薪酬中开始扣留，直到达到规定总额为止。也就是说，关键人才的风险基金总额要始终保持在规定水平。
3）综合类。指的是既有短效，也有长效激励作用的激励要素。主要用于创新成果奖或贡献奖。为此，要建立各类创新成果应用年度净效益或净价值计算方法和公式，并形成奖励种类、形式、方法和机制。可供考虑的奖项有以下七种：一是一次性奖励；二是期权股（只分红不占有产权更不能继承）；三是产权股（普通股）；四是增加基础工资或级别工资；五是职称晋升；六是职务晋升；七是荣誉奖，包括企业级、地区级、省级、国家级各有关荣誉称号。
4）特殊奖项。主要指对在抗险救灾、见义勇为、履行社会责任等方面做出显著成绩或特殊贡献的员工给予奖励，也可考虑上述七种奖项。
5）精神类。包括完善规章制度、改进管理方式、改善人际关系、提升和谐水平、优化现场管理和改善工作条件等。
规章制度不应是一成不变的，也不可能是一蹴而就的，必须在实践中与时俱进的健全和改善。
企业对员工的管理方式必须从强制式、命令式管理为主向“问题”型管理、教育型管理、亲情管理、柔性管理为主转变。
改善人际关系，提升和谐水平，必须多措并举：①要充分发挥党、政、工、团、妇组织和非正式群体的亲和作用，为加强员工之间的沟通、交流、谈心、互帮、互助提供多种平台。②要不断加强、改进、完善思想政治工作机制和体系，努力做到思想政治工作“三个不留空档”：一是时间上不留空档。既要积极做工作时间内的员工思想政治工作，也要做好工作时间外的员工生活圈、社交圈的思想政治工作。二是地点上不留空档。既要做好厂区内的员工思想政治工作，也要做好厂区外或外出员工的思想政治工作。三是人员上不留空档。既要做好在岗员工的思想政治工作，也要做好病退休、病伤事假员工和其主要家庭成员的思想政治工作。③要在企业扎实有效的精神文化建设中，把铸造全体员工的共同价值观作为核心目标。只有形成了落地生根的共同价值观，才能最有效、最持久地改善员工之间的人际关系。
要优化工作现场环境，必须在强化现场管理上下功夫，把“5S”提升到一流水平。为此，对必要的投资，特别是消除污染源的投资要给予保证。
要改善、优化工作条件，必须在工业化和信息化融合上下功夫；在改进工艺流程和优化装备水平上做文章。在重视专业人才进行生产线技术创新的同时，要鼓励全体在岗员工积极开展群众性的小改小革活动。
激励作用的强与弱或大与小，主要由以下六组条件共同决定：一是激励要素的种类和数量的多少。为此，企业应与时俱进地、量力而合理地开拓激励要素资源。二是各单项激励要素激励性的强与弱。为此，企业必须根据员工的秉性特点因人而异，科学、合理、合规运用激励的方式和方法，使激励要素发挥出最大或较大的激励作用。三是激励制度和政策的公平性。为此，企业必须根据员工的反映，有规划、有计划、有顺序地对各类、各项激励制度和政策进行公平性“问卷”调查，做到“心中有数”，并据此做出整改规划和计划，限期达到目标。四是员工对衡量公平参照对象敏感性的强与弱。员工追求公平最敏感的比较对象是同单位同质、同级、同岗上的人，最不敏感的是不同行业、不同地区、不同单位、不同级别、不同岗位的人。五是员工在能力、付出、贡献及报酬、待遇上知人和自知水平。老子曾说“知人者智，自知者明”。只有“自知”和“知人”水平较高的人，才能具有较高的评价公平水平，才能获得比较真实的满足，才能获得与真实满足相对应的激发力量。六是激励要素激励作用的持续性和效力性。比如，一次性奖励的激励作用是短效的；股权、职务晋升的激励作用是长效的。
人的期望值会随着外部环境（包括比较对象）的变化而变化，但总的趋势是提升的。期望值的提升，不一定以自身贡献值的提升为前提，而主要的是以比较对象的待遇为前提，这时，原有的激励作用会随着人的期望值的提升而消减，甚至消失，严重的还会出现负激励作用。对不同的激励要素来讲，短效激励作用消减得快或幅度大，而长效激励作用消减得慢或幅度较小。
四、不断提升全面公平水平的途径
美国经济学家哈维·利本斯坦于1966年提出了“X低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。利本斯坦认为，产生X低效率的根本原因在于企业内部是非市场性质的生产活动。他虽然回避或没有认识到雇佣和被雇佣才是产生“X低效率”的第一根本原因，但他找到了“X低效率” 产生的第二根本原因。这在当时做出了重大贡献。但如何把市场机制全面引入企业内部至今缺少全球公认的好办法。
把市场机制引入企业内部的最大障碍是科层制。科层制是德国社会学家、被后世称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯于上世纪初提出来的，又称为理性官僚制。韦伯为科层制建构了一个“理想型”的模式：一是职位分等，下级接受上级指挥；二是组织成员都必须“照章办事”；三是每人都有明晰的职责和权力规定，每个成员都必须无条件地遵守和执行；四是公私关系分离。不能把亲情带入工作活动中；五是量才用人，使人才各得其所，员工晋升以能力和业绩为标准；六是权力依附于职位，职位变动则权力随之变动，无职则无权。科层制在企业的实践中暴露出了三大弊端：一是分工过细，不可避免地出现下列问题：a.导致本位主义。“铁路巡警各管一段”，机构臃肿，官僚作风蔓延，相互推诿，协作性差，流程耗时过长，无用功太多；b.员工技能单一，兼职性差，替补性差，适应性差，生产柔性差，难以适应小批量多品种生产；c.岗位活动重复操作多，不可避免地弱化了员工的工作兴趣和乐趣，降低了积极性、认真性和责任心。二是抹杀了员工的创造精神。由于过于强调既定的规则和程序，致使员工养成了机械的“照章办事”的习惯。或者说，科层制只允许员工“让干什么就干什么”，“让怎么干就怎么干”，即便员工有更好的想法、办法和意见，也只能固守规则，这就从根本上破坏了“大众创业、万众创新”的根基。三是与市场经济不相容，使企业内外部环境不协调。企业外部是充分的市场经济，而企业内部是军事化组织和计划机制。不打破科层制，市场机制就很难向企业内部渗透。当然，近百年来，虽然科层制在企业中占据主导地位，但在实践中完全按韦伯设计的“理想型”科层制要求做的企业是少数。中小企业虽然属于“追随派”，但都无能力真正实施，执行的是“残缺不全”或“有名无实”的科层制。大型企业对科层制的认识越来越客观，对科层制进行变革的意识越来越强，比如，鼓励员工进行“小改小革”；鼓励员工提合理化建议并设置奖项；在组织建设中，追求“精兵简政”和管理机构的“扁平化”；在营销工作中，大力引进了市场机制等等。值得注意的是，在全球出现了颠覆科层制，大胆探索创新管理模式的企业。美国戈尔公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司，每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。创立50余年来，持续实现了收益稳定增长，无一年亏损的业绩。戈尔几十年来坚持不懈地探索，取消了管理层级和组织机构图，摆脱了科层制组织流程，形成了“轻型化”扁平的网状组织形式。戈尔强调公司的每一位员工都是自我激励的问题解决者，只要提供足够的平台，都有可能创造出独特的价值。这种创造，可能与本人的岗位责任制有关，也可能无关。为此，戈尔每周为每个员工安排半天的“自娱时间”。员工利用“自娱时间”干自己想干的事情。戈尔的本业并不涉足乐器产业，但一位参与开发心脏植入装置的工程师在实践中受到启发，决定利用“自娱时间”来开发吉他弦。他组建了一个由志愿者组成的项目团队，经过三年的试验，他的团队终于发明了一种保持音调时间比原来琴弦长三倍的吉他弦。这种吉他弦产生的边际收益比其他美国竞争对手高一倍。戈尔给予了这个团队大力支持，这体现了戈尔组织管理原则。这个原则，催生了“创新可以来自每一个人”的理念，营造了人人可以创新的浓厚氛围，这已成为戈尔的核心精神文化。戈尔进行的扁平化网状组织建设，推动了员工的合理流动并形成了“自然领导”和“自我委派”两个组织机制。 戈尔的高层领导并不委任下级领导。在戈尔，如果有人召开一个会议，相关员工自愿参加了，那么，这个会议的召集人就是参加会议人员的领导，这就叫“自然领导”；“自我委派”是指某项业务或某项工作的合伙人之间，通过民主协商确定各个合伙人承担的任务和责任。该团队的负责人在民主协商过程中确定，这就叫“自我委派”。在戈尔，合伙人可以包括人力资源合伙人、产品研发合伙人、产品生产合伙人、产品销售合伙人、物资采购合伙人等等。在我国，山东海尔为将市场机制引入企业内部，于2005年9月，提出“人单合一”商业模式，到2012年宣布正式进入互联网式管理模式探索阶段。张瑞敏说：“我们现在做的是颠覆传统的管理模式，建立互联网式的企业模式，正在探索一个别人没有走过的路，所以非常艰难。”海尔要颠覆的正是根深蒂固的科层制，这是“最难破坏的社会结构之一”。
管理模式创新，是关乎企业全局的大事，一旦受挫或失败，必然导致企业的跌衰。所以，必须要切实把握好以下五点：一是文化关。企业文化是企业核心竞争力。新管理模式的构建与推进离不开企业文化，特别是精神文化的“保驾护航”。为此，必须与适应新管理模式的精神文化的构建与推进统筹安排，协调同步。企业精神文化的建设不能仅靠行政手段来推进，而必须更多的靠员工对新生产力、新生产方式及社会进步的亲身体验并辅之以企业主导的宣传、教育、引导和思想政治工作来推进；二是进程关。员工的人生观、世界观、价值观和理念的改变及思维习惯、行为习惯的转变，不是三年五载的功夫，甚至不是一个企业一代领导人所能完成的。实施这样大的战略，必须选择好路径和阶段性实施的规划和计划，并以坚决的执行力作保证。同时，还必需根据新管理模式构建和推进的规划和计划做出与之相适应的企业文化建设的规划和计划。要避免两者在推进过程中严重脱节或文化建设严重滞后，否则，必会出现“欲速则不达”的后果；三是替代关。新管理模式构建和推进，必然从“星星之火”开始，而后向“连片”发展，最后成“燎原”之势。也就是说，新管理模式构建和推进，必须经历三个阶段，即嵌入期（单项创新期）、并行期（新管理模式得到结构性或系统性应用）和替代期（新管理模式得到全面应用）。总的讲，这是一个由量变到质变的全过程。新管理模式创新从企业的某些项目或某个环节开始，面临着成功或失败两者必居其一的命运。成功了会提升新模式的正影响力，而增强了拓展力，不断扩大领地，形成“山花烂漫”之势，待到新模式能够控制企业各个价值创造链条全流程后，才能宣布旧模式生命的终结，新模式才算真正颠覆了旧模式。这个过程不能缺失，否则会导致创新活动的失败；四是信心关。检验新管理模式构建与推进各阶段及其最后结果是否成功的标志是企业绩效的变化和员工收入、工作条件、工作环境的变化。成功的标志是企业发展了，效益提高了，后劲增强了，竞争力上升了，员工收入增加了，工作条件、工作环境改善了。反之，就是失败了。我国改革开放的实践充分证明，一个企业一项重大改革的推进过程，首先必须让员工得到实惠，只有这样，才能不断增强员工对改革的热情和信心，形成“人心齐，泰山移”的力量。如果一项改革导致企业绩效下滑，市场份额减少，员工收入降低，下岗失业增加，那么，这样的改革就无法继续下去了，因为，失掉或得不到员工支持和参与的任何改革都不会成功；五是取舍关。面对近百年来科层制管理模式下沉淀和产生的企业文化和管理机制、制度、方式、方法、手段等，必须采取“一分为三”的态度，即继承、改造和废除，而不能简单采取全盘否定的态度。
企业员工追求和关注的公平竞争领域、事项或项目都是与员工利益攸关的。这些就是全面公平竞争体系。这个体系的子系统主要包括：定额、标准、计量、学习、教育、培训、规章、制度、工作岗位、工作条件、工作环境、创业机会、职务、职称、薪酬、股权、福利、荣誉等等。各子系统又有一系列事项或项目。公平竞争机制是指各事项或项目以目标管理为前提，以岗位责任制为基础，在目标制定、目标实施、目标验收及目标考评等环节全过程中生成的实现公平的形式、方式、方法、手段及与时俱进改进和完善的制度保证和组织保证。只有实现了各事项或各项目的公平竞争机制，才能实现各子系统的公平竞争机制和企业全面公平竞争体系。
全面公平竞争机制是实现企业各价值创造全流程各岗位、各环节人选最优化、人才晋升通道最优化、人才岗位流动最优化、人才激励最优化、人才成长最优化的根本途径。
只有在公平竞争机制生成的各环节真正实现了全员参与管理，才能真正实现全面公平。世界上没有能够量化出来的公平计算方法。但可以说，各有关方面满意的就是公平的。满意度也可以称为公平度，而满意度是可以量化的，而且可以用下面公式表示：公平度=满意度。这个公式起码在企业管理领域是成立的。怎样计算满意度或公平度呢？这就需要全体员工参与了。首先，从目标公平单项算起。其程序：一是确定目标公平单项。二是设计问卷调查表，内容包括四个栏目四项内容，即“满意”“基本满意”“不满意”“意见和建议”。三是采取无记名方式将问卷调查表发送到与目标公平单项有关的全部员工手里，限期反馈。四是汇总调查表并计算出员工对该项目的满意度、基本满意度和不满意度。同时将调查表中的“意见和建议”分条、分类整理出来。五是判断该项目的公平度。对该项目表示“满意”的员工人数与反馈问卷调查表的员工人数之比，就是员工对该项目的满意度，也就是公平度。同样，用“基本满意”人数和“不满意”人数分别作为分子而分母不变，就可以得出对该项目的基本满意度和不满意度了。一般情况下，只要大多数员工表示满意，那么这个项目就应该在继续执行中按照员工所提出的“意见和建议”，以只争朝夕的精神进行修补改进和完善。但如果“不满意度”超过了50%，那么这个项目就应该推倒重建或实施颠覆性的修改了。
如果企业认为有必要，可以用上述方法完成对某个公平竞争子系统的调查和评价；在完成全部公平竞争子系统的调查和评价后，就可以计算出全体员工对企业整体公平体系的满意度（公平度）、基本满意度（基本公平度）、不满意度（不公平度）了。
上述过程，体现了全体员工参与管理的最佳实现形式和最佳参与内容。要使全员管理的理念落地生根、开花结果，必须解决四大课题：一是参与的主要内容；二是参与的主要形式；三是参与的激励机制；四是参与的常态化体制。从内容上讲，让员工参与管理的事项应该主要是员工身边的事项、利益攸关的事项、最关注的事项和最有话语权的事项。对这些事项，员工心中都有“一杆秤”。从参与的主要方式讲，问卷调查是其中之一，可以说这一形式是“大兵团作战”，其影响巨大，是其他方式不可比的。而其他形式的参与，都是“散兵游勇”式的参与。从激励机制上讲，要制定出对参与管理积极、贡献突出的员工给予多形式、多种类、多级档的激励制度，包括现金奖、物质奖、荣誉奖、提薪奖、晋职奖等。从体制上讲，一要本着精简的原则，形成专职或兼职全员参与管理工作机构体系；二要把企业全面公平体系提升规划和计划列入企业战略规划和计划中。