产品结构调整与新产品开发
河北省企业联合会常务副会长 刘建业
一、产品结构调整
改革开放以来，特别是党的十七大、十八大之后，“转方式、调结构”已成为我国经济转型升级的重大战略。经济发展方式的转变，不仅包括经济增长要从粗放型向集约型转变，同时涉及环境保护、可持续发展、消费行为、价值观、人与人的关系、经济体制、经营哲学、管理方式等各个方面。经济结构调整不仅包括宏观上社会总需求结构、所有制结构、分配结构、产业结构、区域经济结构的调整等，也包括微观上企业组织结构，产品结构的调整等。调结构，不仅要适应社会总需求的需要，而且要适应生产方式转变的需要。企业是国民经济的细胞，“转方式，调结构”必然从企业做起，企业是“转方式，调结构”的基本载体。当前，在企业中还存在着一种误解，认为，“转方式，调结构”只是国家对宏观经济提出的要求，是各级政府的任务，与企业无关。为什么会出现这种误解？一个重要的原因，就是时至今日，国家和地方各级政府还没有制订出对企业“转方式，调结构”进行考核的具体标准体系。河北省企业联合会在广泛、深入地调研基础上，提出了河北企业“转方式，调结构”基本标准体系，并召开了专家论证会进行了完善，之后，又在企联网站和《河北企业》杂志上进行了公示。借这次培训班的机会，我把“河北企业‘转方式，调结构’基本标准体系”向全体学员公示，请大家讨论并提出宝贵意见。
“河北企业‘转方式，调结构’基本标准体系”
一、 基础标准
（一）近三年无重大安全生产事故，获得国家《职业健康与安全体系认证证书》或相关认证；
（二）获得国家《全国工业产品生产许可证》和《质量管理体系认证证书》；
（三）获得省级及以上诚信企业称号；
（四）获得《环境管理体系认证证书》，或省级环保达标证书；
（五）获得国家或省级《高新技术产品证书》或《高新技术企业认定证书》；
（六）拥有省级及以上企业技术中心；
（七）获得名牌产品、驰名商标、著名商标称号；
（八）获得国家级或省级节能减排先进企业称号；
（九）企业现有产品百分之百符合国家产业政策。
二、评价标准
（一）拥有技术含量较高的主导产品；
（二）近三年完成国家和省下达的节能减排指标；
（三）近三年研发投入每年以10%以上递增；
（四）近三年内投入批量生产的新产品或新业务，其销售（营业）收入占企业总销售（营业）收入比重达到12%以上；
（五）单位主导产品（删除）实物消耗量连续三年持续下降或保持稳定；
（六）拥有国家级或省级科技成果和专利技术三项以上；
（七）拥有国家级或省级一、二等管理现代化创新成果三项以上；
（八）信息化工作处于全省同行业先进水平。互联网成为企业获取信息资源的重要途径，资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、人力资源管理（HR）、企业资产管理（EAM）、办公自动化（OA）等各种软件得到集成应用；
（九）企业建立了电子商务平台并在物资采购、产品销售活动中得到日益广泛的应用。
（十）近三年企业经济效益指标处于全省同行业先进水平，具体指标如下：
1、销售（营业）收入
2、净利润
3、总资产
4、所有者权益
5、上缴税金
6、研究开发费用
7、净资产收益率
8、总资产报酬率
9、总资产周转率
10、流动资产周转率
11、资产负债率
12、已获利息倍数
13、销售（营业）增长率
14、资本保值增值率
15、资本积累率
对上述15项指标，企业可根据国家每年提供的“企业绩效评价标准值”进行自我评价。
我这次讲的，是“调结构”问题。对企业来讲，调结构的核心是产品结构调整。产品结构调整包括两方面的含义，即淘汰与开发。淘汰现有产品结构中不适应市场需求的、不符合国家产业政策的、无市场竞争力的或长期亏损的产品；另外就是开发现有产品结构中没有的产品。新产品开发必须符合或具备以下条件：一是符合国家产业政策和社会总需求；二是能够拥有生产、经营资质，如《全国工业产品生产许可证》、《质量管理体系认证证书》、《职工健康与安全体系认证证书》、《环境管理体系认证证书》；三是符合本企业发展战略各阶段目标、任务及企业生产经营现状改善的要求，必须符合即期市场需求和未来市场前景良好的要求；四是拥有或能够拥有开发、生产、经营、成长、竞争所需要的条件和要素。
产品结构调整是淘汰、开发、稳定循环过程，这个过程应形成持衡机制。通过组织保证、机制保证、制度保证、资源保证，确保产品结构调整的适时性，实现企业健康、持续、快速发展。
为保证产品结构调整的成功，企业必须形成市场调研持衡机制。这个机制，也是企业健康、持续、快速发展链条中的一个重要环节，也需要形成组织保证、机制保证、制度保证和资源保证。市场调研必须做到“广、密、细、深、精、准”六字要求。要做到六字要求，只靠传统的市场调研模式是不可能达到的，必须利用互联网来完成。在互联网经济中，上网个体或企业地位是平等的，其价值由连接点的广度和密度决定。广度和密度决定其获得的信息量的多与少，而信息量的多与少决定其价值的高与低。获得海量的信息资源是市场调研的基本任务。通过对海量信息资源进行梳理、整理、分类、分析和论证，攫取有限的对本企业有价值的项目，有价值项目的积累，形成了项目库，这是市场调研的根本任务。在激烈的市场竞争大势下，项目库中绝大部分往往是细分市场中的待开发项目。企业如果打造出投放市场后能让用户“尖叫”的新产品，这个企业的新产品开发肯定是最理想的。
二、产品组合策略
产品组合是企业的产品花色品种规格的配备。产品组合的结构包括广度、深度和关联度三个方面。广度是指产品大类的多少。深度是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。关联度是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道、供应渠道等方面的关联度。
增加产品组合的广度，可以扩大经营范围，包括跨行业经营，可以收到“东方不亮西方亮”的效果，扩大目标市场选择的范围，减少经营风险。增加产品组合的深度，可以更广泛的迎合同一消费群体的不同需求，增强市场细分竞争优势。增加产品组合的关联度，可以充分利用企业的资源，减少投入，降低成本。产品组合可以实施三大策略：一是扩大产品组合，既拓展产品组合的广度，又加深产品组合的深度，还要改善产品组合的关联度。二是缩减产品组合，即取消那些获利很小或不获利的产品大类或产品项目。三是产品延伸，即实行产品的向上、向下和双向延伸。向上延伸是指在原来生产中、低档产品的基础上增加高档产品生产。向下延伸是指在原来生产高档产品的基础上增加中、低档产品生产。双向延伸是以原中档产品为基础，向上下两个方向延伸。
三、产品结构的主要模式
（一）单一产品型
主要标志是企业只拥有一个产品一个品种，或一个产品多品种；
（二）单支柱产品型
主要标志是企业拥有多产品、多品种，但其中一个产品的营业收入占企业总营业收入的95%以上；
（三）主导产品型
主要标志是企业拥有了多产品、多品种，其中一个产品的营业收入占总营业收入的70%以上，但不超过95%；
（四）相关联多元型
主要标志是企业的产品多元化，但都属于同行业产品链条中不同层次的产品或在生产、技术、营销等环节有协同、共用互补的产品，如家电产品生产企业开发了通信产品，但没有任何单项产品的营业收入达到总营业收入的70%；
（五）无关联多元型
主要标志是企业后来开发经营的产品进入了与原来业务无关的领域，如煤炭生产企业开发了钢铁产品。
后四种类型是大型企业产品结构的特征。据美国《财富》杂志统计，1969年美国500家最大企业中，单支柱产品型占7%，主导产品型占35.8%，相关联多元型占44.5%，无关联多元型占12.4%。而1949年的统计结果分别是28%、38.7%、29.2%和2.9%。从上统计数据，可以看到大型企业集团产品结构的比较优势和变化趋势。相关联多元型比重最大，而无关联多元型的比重明显不断增加。
四、产品生命周期及其变异
产品生命周期可分为产品社会生命周期和产品企业生命周期。产品的社会生命周期是指某产品从全球第一家企业开始生产，首先投放到市场，直至全球最后一家企业生产或最后一个用户，这个时间跨度就是该产品的生命周期。产品企业生命周期是某企业生产的某产品，从第一批投放市场算起到最后一批投放市场。一般情况下，产品生命周期都会经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。投入期可分为设计、研制、试产和试销期。从产品设计到试产，企业是净投入。投放市场试销的目的在于向市场推介产品，首先是赢得少量追求新奇的顾客，但不可能一下子赢得众多顾客，生产者为了扩大销路必须继续投入大量的促销费用，对产品进行广泛的宣传和推介。先期少量追求新奇的顾客通过对该产品的使用体验，如果满意或比较满意，他们也会起到义务宣传或推介作用。生产者要重视这部分顾客的反映，特别要重视收集他们对该产品不满意或需改进的意见和建议，对正确的，应及早做出改进计划并及早实施改进。在产品试销期，虽有少量销售收入，但由于生产批量小，装备、工艺不成熟，岗位工人技术不熟练，生产定额、物耗定额不确定等因素，生产成品会明显高于计划成本甚至高于计划销售价格，产品试销会导致企业亏损。所以试销期企业仍是净投入。如果该产品属全球新产品，此阶段在全球无竞争者；如果该产品属本国新产品，此阶段在国内无竞争者；如果该产品属某区域新产品，此阶段在该区域内无竞争者。新产品试销成功后，便进入了成长期。其特点是：生产工艺基本定型，有形要素（包括场地、工房、人员、设备、资金、物资）占用和消耗定额基本明确，具备了大批量生产的条件，产品销量迅速增长，产品成本显著下降或逐渐达到计划成本目标，生产组织、销售组织、销售渠道、物资供应等环节已初步形成有效运转体系，市场份额快速增长，企业利润快速上升。处于成长期的产品，或在全球、或在本国、或在某区域内开始出现竞争趋势。进入成熟期的产品，整体市场需求已经饱和或已无增长趋势，社会销售量基本达到了最高点，供大于求的问题日渐突出，市场竞争十分激烈，社会生产成本基本达到最低点，价格不断下降，利润空间越来越小，除少数竞争实力强的名牌产品外，竞争实力差的企业会发生不可逆转的亏损，越来越多的亏损企业不得不转产或倒闭。进入衰退期的产品，由于新的可替代产品越来越多的进入市场，其销售量日益下降，供大于求的问题十分突出，价格竞争日益激烈，成本不降反而会上升，大量企业发生不可逆转的亏损，就连少数拥有名牌产品的企业，也难以为继，进而使该产品完全退出市场。
产品生命周期各阶段的主要特征可以简明地用下列图表表示：
产品生命周期各阶段特征
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投入期
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成长期
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成熟期
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衰退期
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销售量
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低
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增长快
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最 大
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下 降
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生产量
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小
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扩张快
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最 大
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萎 缩
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成 本
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高
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降 低
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最 低
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上 升
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利 润
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亏损
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快速上升
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最 高
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快速下降
亏损严重
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竞争者
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少
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快速增加
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激 烈
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大量淘汰
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由于市场环境中众多因素的影响，常常会使某些产品的生命周期发生变异。常见的变异形态有以下四种：
（一）夭折型
指产品进入市场不久就因销售困难被迫退出市场。就某一企业来讲，产品之所以夭折，主要是由以下因素造成的：一是企业在新产品开发中，盲目追求“人无我有”信条，过高的评估了所研发产品即期需求和增长，导致新产品形成批量生产后便因市场需求过小或无需求而被迫停产；二是所研发的新产品，其社会生命周期已处于衰老阶段；三是所研发的新产品已进入激烈竞争的成熟期，作为新进入的企业，不能形成竞争优势，在成本、价格、质量、营销上都处于劣势，又不能在某一区域市场上立足，只好退出市场；四是国家新出台的法律、法规、政策严重限制了该产品生存；五是更先进、更受消费者欢迎的替代产品出现，使企业新开发的落后产品迅速丧失市场。
（二）发育缓慢型
产品开始投放市场尚属正常，但迟迟不能扩大销售量，形不成大批量生产，社会即期需求极有限且需求增长缓慢。就某一企业来讲，还有竞争力差的原因。
（三）未老先衰型
即产品在投入期、成长期均为正常，但尚未经过足够长的成熟期就过早地进入了衰退期。导致未老先衰的主要原因，一是随着同行业市场竞争的加剧，企业因丧失了竞争优势而败下阵来；二是国家新出台的法律、法规、政策导致该产品市场萎缩；三是更先进的替代产品出现。
（四）延缓衰老型
指产品能够保持较长的成熟期，延缓产品进入衰老期。通过改善产品的实质层、形式层、期望层、延伸层和潜在层，可以延缓产品衰老。
作为一个企业，要努力实现新产品较快进入成长期；要努力延长新产品成熟期；要避免新产品出现夭折型、发育缓慢型、未老先衰型。
五、判断产品生命周期所处阶段的方法
常用的判断方法有三种：
（一）类比判定法
对企业的产品与市场上相同或类似产品的实际发展情况进行对比分析从而判断本企业产品生命周期所处的阶段。
（二）普及率判定法
根据目前消费群体（阶层）人口或家庭对该产品的平均普及率来进行判断。此方法主要适用于高档耐用消费品。根据经验数据，普及率小于5%时为投入期；普及率在5%-50%时为成长期；普及率达到50%以上后进入成熟期；普及率出现下跌后则进入衰退期。采用此方法需要掌握大量统计资料，并且要注意排除外部环境造成的的各种假象。
（三）销售增长率判定法
根据经验数据，该产品社会销售增长率低于10%时为投入期；超过10%后进入成长期；销售增长率出现下降并低于10%时进入成熟期；出现负增长或下降到0%以下后则进入了衰退期。
要注意的是，不能以一个或几个特定企业某一产品的销售情况判断该产品社会生命周期。某一产品在某一企业销售情况的变化只能说明该企业的该产品市场竞争力的变化。
六、产品“五层次论”
美国的菲利普·科特勒提出了产品的“五层次论”，认为，市场营销学的产品应当是一个综合概念，由核心层、形式层、期望层、延伸层、潜在层所组成。
（一）核心层
是产品的实质层，是产品概念最基本的功能、效用层次，是满足消费者需要的核心内容，是消费者购买产品的目的所在。
（二）形式层
是产品的实体层，它能使产品的实质层得到具体的、更好的表现，主要包括产品的形状、款式、品牌、质量、包装、色调等。
（三）期望层
是消费者购买某一种产品时内心想得到价值和愿望。
（四）延伸层
即产品的附加层，主要是指消费者购买某一产品时得到的附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、安装、保修、保换和售后服务等。
（五）潜在层
是指消费者对某一现有产品并不完全满意，内心认为应该具有改善潜质的产品部分。
从以上五个方面满足消费者的需求欲望，就能使企业在竞争中立于不败之地。
在当代世界500强和世界知名品牌企业中，其主导产品属于自己在世界范围内首创的，可以说是“凤毛麟角”。他们成功的诀窍，是对别人首创的产品在五层次上不断创新，使广大消费者不断得到比同行业企业更大、更多的满足。这也是所有企业获得成功的诀窍。反过来看，在现代化产品中，首创者或发明者基本上都不是成功企业的经营者。第一架飞机是美国人莱特兄弟发明的，但莱特兄弟只是以修理自行车为生。世界公认的汽车发明者是德国人卡尔·佛里特立奇·本茨，他在1885年研制出世界上第一辆马车式三轮汽车，并于1886年1月29日获得了世界上第一项汽车发明专利，这一天被人们称为现代汽车诞生日，本茨也被后人誉为“汽车之父”。1887年，本茨将他的第一辆汽车卖给了法国人埃米尔·罗杰斯，这是世界上第一辆现代汽车的销售，同年，本茨成立了世界上第一家汽车制造公司，起名为奔驰汽车公司。1886年，德国人哥德利普·戴姆勒发明了人类历史上第一辆四轮汽车，1890年戴姆勒成立了自己的公司。而对于谁是汽车发明者，法国人持有不同的看法。法国人认为，早在德国人之前，法国的戴波梯维尔于1884年就发明了汽车并申请了专利，这也是事实，但遗憾的是，他以后并没有研究汽车，而是把发动机用到了工业生产中，他最终成为工业发动机制造商。
七、产品生命周期各阶段的营销策略
对企业来讲，在产品生命周期的投入期，应以独特的产品质量策略、服务策略、价格策略、分销渠道和方法策略，大力开拓市场并使该产品的生产能力满足市场开拓的需要，大力提升产品知名度。在产品的成长期，企业的营销目标应该是赢得市场最大份额。企业的产品策略应是根据市场需求，优化产品功能，增加产品品种、规格、特色。在市场定位上，应细分市场，密集分销，大力扩大市场覆盖面。在产品的成熟期，企业的营销目标应该是保持市场份额的稳定，提升已有消费者的忠诚度。在产品策略上，应大力改进产品五层次的功能和质量。在价格策略上，应采取抗衡或击败竞争者的价格。通过综合竞争优势，从竞争者手中夺取市场，增加市场绝对份额和相对份额，争取利润最大化。在分销策略上，应建立更密集的分销渠道，进一步提升服务功能和方式。在产品的衰退期，营销目标应是维持产销平衡，减少成品、半成品、专用原辅材料和备品备件库存，消减对该产品专用装备的开支，适时调整该产品生产线的富余人员。在产品策略上，实施淘汰无利润或亏损品种，适时开发新产品，优化产品结构。
八、新产品的含义
新产品是有等级的，大体分为四档，即世界级新产品、国家级新产品、区域级新产品、企业级新产品。在全世界范围内首先投放市场并赢得用户的称为世界级新产品；在某一国家首先投放市场并赢得用户的称为该国家级新产品；在某一国家某一区域内首先投放市场并赢得用户的称为该国家该区域级新产品；在某一企业第一次生产并投放市场赢得用户的称为该企业级新产品。如果从全球市场一体化来讲，，只有世界级新产品才称得上真正意义上的新产品。
九、新产品开发策略
随着全球科学技术水平的飞速发展，人们生活总体水平的快速提升和个性消费的快速拓展，同行业竞争的快速加剧和复杂化，导致产品生命周期在快速缩短。据美国商业部统计资料，30种家用商品的市场生命周期，在1920年时为34年，到1940年时为32年，到1960年时为8年，到1970年时为5年。特别是计算机、电脑、手机等高科技产品，更新换代之快令人眼花缭乱、目不暇接。新产品开发频率迅速加快，难度越来越大，成本越来越高，边际利润越来越低。
上述情况，必然导致企业产品结构阶段性、周期性调整。所谓调整，就是适时淘汰进入衰退期的老产品，适时研制开发市场需求强度大的新产品。新产品开发策略可以分为九种类型：
（一） 领先开发策略。
这条策略是抢占先机，做到“人无我有”并乘势做强做大。所谓抢占先机，就是在全球全国范围内率先研制开发出市场前景好、潜力大、生命周期长、经济效益、社会效益高的产品并首先投放到市场。这类产品，可分为两种类型：一类是市场广阔且容量巨大、科技含量高、资金投入大的产品。这类产品适合进入成熟期或协作期的大型企业开发经营。另一类是区域市场狭窄、容量小、科技含量不高、资金投入不大，属于“拾遗补缺”的产品。此类产品，不在大型企业视野范围，适合处于创业期或成长期的中小微企业开发经营。抓住先机只是成功的开始，企业要生存，要发展，必须乘势而上，不断营造竞争优势。对于大型企业讲，在抢占先机的前提下，抓住卖方市场的黄金时期，不断优化经济规模，不断拉长、完善多档次、多品种、多规格产品链条、不断提升要素水平，造就成一流的员工、一流的装备、一流的技术、一流的管理、一流的品牌、一流的文化，择机向相关联或无关联的多元化产品结构发展，从而在激烈的市场竞争中实现企业持续、健康、快速、高效、做强、做大的发展目标。在世界500强排序中靠前的企业就属于此类企业。对于中小微企业来讲，必须持续不断地把产品做精、做细、做特、做新。所谓做精，就是比竞争对手质量好、品牌响；所谓做细，就是在细分市场中形成多产品、多品种、多规格产品结构。美国《连线》杂志主编克里斯.安德森2004年10月提出了“长尾理论”讲的是众多小市场能汇聚成可与主流大市场相抗衡的市场能量，他说的也就是细分市场效应；所谓做特，就是做到人无我有，人有我优，物美价廉。所谓做新，就是做到人有我转，开发新产品，不断抢占先机。实践证明，只抢占先机而不能营造竞争优势的企业是短命的，不可能持续发展。这样的例子举不胜举。在改革开放初期，河北环宇电视机，可以说是抢占了先机，也有了一定的知名度，但好景不长，在电视机行业越来越激烈的竞争中败下阵来而消亡。河北还曾有过一个“白兰”牌洗衣机，也可以说是抢占了洗衣机行业的先机，但“花朵还没绽放”便夭折了。上述两个例子之所以好景不长，其根本原因是在抢占先机后没能营造出竞争优势，只能在卖方市场中存活，而不能在激烈的市场竞争中求生。
产品创新在我国目前比较成熟的模式有两种：一是“产学研”模式。又可以分为内部化模式、外部化模式和半内部化模式。内部化模式是指课题由企业提出，任务由本企业有关生产单位、所属技术院校和所属科研机构共同承担。这种模式适用于大型、特大型企业；外部化模式是指课题由企业提出，任务由外部合作企业、大专院校、科研单位按照合同或协议承担，成果由课题提出企业有偿使用。这种模式，一般适用于中小企业；半内部化模式是指课题由企业提出，任务由本企业和外部合作大专院校、科研单位共同承担，成果由课题提出企业有偿使用。这种模式一般适用于大型企业或中型企业。二是“官产学研”模式。这种模式借助于现代网络技术，使政府、企业、大专院校、科研单位结成虚拟联盟，围绕共同的课题，从事研发活动。依据各主体的不同地位和作用，可分为“政府主导型”、“产业牵引型”和“学研拉动型”三种。
（二）模仿、赶超策略
指企业在对市场上出现的市场容量大、技术含量高、经济效益好、生命周期长的产品进行充分地分析、研究之后，采取仿制与改造相结合的途径，研制开发出在技术、性能、形态等方面有别于原创产品的本企业新产品。实施这一策略，能把开发企业新产品的风险和投入降低到较小的程度并大大缩短开发时间。这一战略适用于进入成熟期或协作期的大型企业，并须具备以下三个条件：一是目标产品处于成长期或成熟期的早期阶段，虽然同行业竞争越来越激烈，但市场需求不但广阔而且仍有增长，经济效益处于较好水平；二是符合企业相关联或无关联多元化产品结构调整方向；三是企业现有生产要素或可争取的生产要素能够满足开发目标产品，形成较好经济规模的需要并能通过努力在规划期形成较强竞争能力。
（三）合作开发策略
指企业与科研机构、高等院校或相关企业协作进行新产品开发。这对中小企业来说特别重要。石家庄鑫农机械有限公司（无极县境内）与中国农业大学、河北农业大学、河北农科院合作，开发出了六个系列农机新产品，市场前景广阔，成为最具成长性中小企业。
（四）技术引进策略
指企业通过购买专利等形式引进国内外企业、科研机构、高等院校已经研发出的、成熟的新技术、新工艺和新材料进行“孵化”式新产品开发。
（五）借用驰名品牌“嫁接” 策略
在无法与强者抗衡的情况下，我国汽车业三大巨头一汽、二汽和上汽都最先选择了与世界汽车巨头携手合资的路子，斥巨资借用他们的驰名世界的品牌“嫁接”国内汽车新产品，实现“双赢”发展。
（六）大力实施“以产顶进” 策略
我国每年进口产品花费的外汇是巨大的，其中高精尖机电产品和高端钢铁产品是重点进口产品。这充分说明，国内对这些产品需求量巨大，而国内没有生产企业或现有生产能力远远不能满足需求。企业应全面掌握我国进口产品的有关情况和信息，根据自身的能力，选准开发对象，通过“以产顶进”实现产品结构优化。这是产品结构调整大有可为的广阔天地。邯郸钢铁集团在实施 “以产顶进”策略上取得了重大业绩，他们自主研制开发的超低碳冲深SPH卷板（轿车面板）品质和性能接近世界最好水平，填补了国内空白。到2012年8月，邯钢公司超低碳特高级汽车05板生产技术又取得了重大突破，碳含量稳定控制在0.002%以下，磷、硫含量分别稳定控制在0.013%、0.01%以下，综合命中率达到100%，标志着邯钢超低碳钢生产达到国内先进水平，成为国内少数具备该项钢种生产能力的企业。该钢种市场前景十分广阔，国内每年需大量进口。邯钢生产的超深冲汽车板DC07已向菲亚特等知名汽车制造商供货。
（七）大力改造提升传统产品策略
所谓传统产品，指的是生命周期长、市场广阔、与国计民生息息相关的产品，是我国三次产业结构中的“大家族”，是我国经济社会发展的根基。根据产品“五层次论”，用高新技术改造提升传统产品品质和性能，使其与时俱进地适应市场需求的不断变化，是不断提升我国经济社会现代化水平的需要，是企业做大做强的重要途径。以棉秸秆为主要原材料的人造刨花板传统生产工艺生产出来的产品，甲醛排放量严重超标，导致市场萎缩，生产企业纷纷关闭或倒闭，在这种“山重水复疑无路”的困境下，邯郸金赛博板业股份有限公司，在全国率先自主研发出“甲醛零排放”新技术，获得了两项国家技术发明专利，通过了日本和美国标准认证，使人造板产业获得了“柳暗花明又一村”的新生期。
（八）背靠“大树”当“配角” 策略
拥有驰名品牌的企业，对其高档装备产品或结构复杂的大型机电产品，常常采取非核心零部件外协加工的策略。所谓非核心零部件，就是不涉及技术专利和其他商业机密的零部件。非核心零部件的数量、重量、体积等占整机的比重比核心零部件更大。好比一个人，其体重可以达到一百、二百斤以上，但其“五脏六腑”的重量并不大。对非核心零部件的生产，会占用大量的人力、资金、装备、工房、库房。采用非核心零部件外协加工，有利于主机企业低成本、高效益、快速扩张。承接他们非核心零部件加工业务，是一个企业调整产品结构的一条途径，实现“双赢”的目标。西安飞机制造集团为“波音”飞机配套生产垂直尾翼，不仅找到了发展的新增长点，解决了生产任务不足的问题，而且借“波音”品牌之光，提升了知名度，学到了先进的管理经验。当然，配角的盈利水平远远低于主角企业。名列全球品牌榜首的苹果公司将配件加工分包给中国境内的企业，为70万人提供了就业岗位，其中深圳台资企业富士康是其最大的配件加工企业。每销售一部苹果手机，苹果公司就可以从中获得58.5%的利润，而富士康只剩下1.8%的利润。
走配件生产专业化之路也能做强做大，其发展可分为五个阶段：一是先尝试为某一拥有驰名品牌的主机厂搞一个或多个零部件配套生产，取得该主机厂的信赖或认证，打造出自己的知名配件品牌；二是借势打入该机型其他主机企业，从而实现由一家向多家主机厂供货的目标；三是围绕该机型搞系列化配件生产并进一步扩大市场；四是选择若干个其他驰名品牌的主机逐步实现非关联多元、系列化配件生产；五是逐步实现国际化进而实现全球化配件经营。
（九）围绕自主品牌搞系列化、多元化开发策略
所谓系列化开发，就是根据市场需求适时研发本企业自主品牌主导产品向上、向下或双向延伸的产品、品种和规格，适时淘汰那些过时的产品和品种，使适销对路的高档、中档、低档产品、品种规格的链条不断拉长。多元化开发就是利用自主品牌的影响力，和企业主要生产要素的优势，开发相关联产业或无关联产业的新产品，实现相关联产品结构向无关联产品结构的转变，为做大做强开拓更广阔的空间。山东海尔成名的当家产品是冰箱，通过系列化、多元化战略的实施，目前不仅拥有了品种、规格齐全的制冷家电类产品链，而且拥有了品种、规格齐全的通讯产品链。
要坚持企业级档、产品级档、市场级档相互匹配的原则。企业级档由企业生命周期不同阶段决定。大体可以做如下界定：处于创业期和成长期初期的企业属于低档企业；处于成长期中后期和成熟期初期的企业属于中档企业；处于成熟期中后期和协作期的企业属于高档企业。产品级档由产品的技术量的高低来决定。大体可以做如下界定：单位产品成本中物料价值占到80%以上的为低档产品；单位产品成本中物料价值占到50%-80%的产品为中档产品；单位产品成本中物料价值占到50%以下的为高档产品。市场级档可以做如下界定：适合低档产品销售的属于低档市场；适合中档产品销售的属于中档市场；适合高档产品销售的属于高档市场。以上划分标准，不是“一刀切”，而是各档次之间存在着一定的模糊空间。
从竞争的角度讲，企业在产品生产经营上要占据优势，必须做到企业级档、产品级档、市场级档相匹配。高档企业适合开发生产、经营高档产品，抢占高档市场；中档企业适合开发生产、经营中档产品，抢占中档市场；低档企业适合开发生产、经营低档产品，抢占低档市场。这个定位，当然也不是绝对的，所开发、生产、经营的产品在实际上可以存在轻度错位，但其主导产品的开发、生产、经营必须与企业级档、市场级档相匹配，不能错位，否则就必然丧失竞争优势。
企业为研制开发新产品会有可观的投入和较长的时间付出，一旦成功，必须在较短的时间内转变成生产力以创造它的价值、获取经济效益并收回研制开发的投入。企业新开发并投入批量生产和销售的产品在其产品结构中所处的地位归根结底有两种情况：一是即期和预期实现利润是企业利润总额的小头，不可能能为企业新的主导产品；二是即期实现利润虽然不大，但市场前景好而且广阔，扩张迅速，实现利润额连年有明显增长，在规划时间里可望成为企业新的主导产品。符合上述两种情况的新产品如果能按企业的规划有周期的产生，是企业持续、健康、快速发展的根本保证。有不少企业，开发新产品的周期较短、新产品数量也不少，但长期都不能形成批量生产和批量销售，只有投入却没有产出，导致新老产品“青黄不接”，这是企业衰败的主要原因。
值得注意的是，调整产品（业务）结构，应遵守坚持本业的原则。所谓本业，是指一个企业在其发展历程中，始终处于支柱地位或主导地位的产品（业务）。只要本业仍具备市场吸引力，就应面对激烈的市场竞争，认清优势和劣势，把握机会和威胁，与时俱进地提升和拓展优势，缩小和消除劣势，抓住市场机遇，规避各方面的威胁，把本业做强做大。这是世界500强企业一条基本的经验。唐僧师徒在取经路上，遭遇了81难，他们之所以能成功，就是因为他们有坚定不移的信念和目标，有战胜各种妖魔鬼怪的勇气、能力和争取外援的机缘。办企业，也要有唐僧师徒的精神。创新是企业发展的动力。但在产品（业务）结构调整上，如果一味追求新，而不能坚持做强做大，那就是“狗熊掰棒子”，结果只能是一事无成。
WebSite/upload/news/201408/20140818084233327915.rar河北省工业和信息化厅中小企业处张江乐处长
WebSite/upload/news/201408/20140818084628861913.rar财达证券上海投资银行二部杜佳民总经理
WebSite/upload/news/201408/20140818085236344516.zip河北经贸大学会计学院谢振莲教授